Travail et management : que nous apprend la crise sanitaire ?

Travail et management : que nous apprend la crise sanitaire ?

11.01.2021

Représentants du personnel

Sociologue des organisations, François Dupuy a coordonné une enquête auprès des salariés, des cadres et des dirigeants pour comprendre comment la crise sanitaire a modifié les pratiques professionnelles et le management. Ce travail met en évidence une "désobéissance" des cadres de proximité face à la multiplication des process élaborés par certaines fonctions siège. Autres enseignements de cette enquête selon son auteur : une année difficile pour les RH et des représentants du personnel plutôt satisfaits de l'action des directions en matière de prévention. Interview.

François Dupuy, auprès de quelles entreprises et quels salariés avez-vous mené ce travail de recherche ?

Je ne peux pas vous donner les noms mais notre enquête a été menée auprès de neuf organisations : sept entreprises, une grande administration et une grande collectivité territoriale. Les sept sociétés appartiennent à des secteurs très divers (industrie, services financiers, services, etc.) et il s'agit de grandes entreprises. Nous n'avons pas fait un sondage mais réalisé une étude qualitative sur la base d'interviews.

Nous avons réalisé entre 500 et 600 entretiens 

 

Nous avons conduit au total entre 500 et 600 entretiens sur la base d'un échantillon raisonné dans chacune des organisations pour couvrir l'ensemble des catégories de l'entreprise. J'ai lancé ce projet en avril 2020, les entretiens ont débuté à la mi-mai et sont déroulés jusqu'en juillet-août, et la dernière entreprise a même été faite en novembre. J'ajoute que la première de ces études que nous avons effectuée portait, à la demande de l'entreprise, sur un sujet plus général, à savoir "les Français face au confinement". 

Représentants du personnel

Les représentants du personnel sont des salariés élus ou désignés chargés de représenter les salariés de l’entreprise avec des missions spécifiques selon l’instance représentative du personnel (IRP) à laquelle ils appartiennent. Il y a quatre grandes IRP : les DP, le CE, CHSCT et les délégués syndicaux.  Au 1er janvier 2020, l’ensemble des IRP (hormis les délégués syndicaux) devront fusionner au sein du CSE.

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Qu'avez-vous observé ? 

Si l'on excepte les situations difficiles vécues notamment par des personnes âgées et des gens seuls, le premier confinement a été globalement très bien vécu par les Français, comme s'il s'agissait d'un "temps retrouvé".

 La moitié du temps gagné sur le transport a été restitué à l'entreprise

 

Dans le premier confinement, les gens ont retrouvé la maîtrise de leur temps, d'autant qu'ils n'avaient plus à faire face au temps de transport, qui peut être très important pour les urbains et les péri urbains. Ce temps gagné sur le transport, les salariés nous ont dit en avoir restitué la moitié à l'entreprise, en travaillant, et en avoir gardé la moitié pour eux. Bref, les salariés ont organisé leur temps comme ils le souhaitaient. Dans les couples, le soir, les conjoints s'interrogeaient : "Qu'est-ce que tu fais demain ? C'est quoi ton programme ?" de façon à se répartir les tâches : la cuisine, les enfants, etc. Avec le télétravail, cette notion de "temps retrouvé" s'est rapidement et naturellement transformée en "autonomie retrouvée".

Qu'appelez-vous "l'autonomie retrouvée" ?

Comme ils l'avaient fait pour gérer en famille le confinement, les gens ont fait preuve d'autonomie. Ils se sont débrouillés par eux-mêmes pour travailler, avec quelques points fixes donnés par le management pour des visioconférences ou des conférences téléphoniques. Il y a bien eu quelques tentatives de la part du management de contrôler par l'informatique que les gens étaient bien au travail mais cela n'a pas duré bien longtemps.

Les salariés se sont débrouillés eux-mêmes pour télétravailler 

 

Cette capacité à s'auto-organiser interroge d'ailleurs pour la suite. Si les salariés constatent que cela marche aussi bien quand ils s'organisent eux-mêmes que lorsque c'est la hiérarchie qui organise tout, que va-t-il se passer demain ? Vont-ils accepter de revenir à un mode de management très directif ? Je n'ai pas la réponse. Mais j'observe que ce constat vaut aussi pour le travail en "présentiel". Les entreprises ont souvent laissé le choix aux salariés de venir ou pas travailler, et il a été intéressant de voir que les salariés qui avaient choisi de ne pas venir travailler dans l'entreprise ont décidé eux-mêmes d'y revenir en se disant : "Si nous ne revenons pas, nous ferons la démonstration que tout marche bien avec 50% de gens moins présents sur site". Un autre point très intéressant de notre enquête concerne les phénomènes d'exclusion générés par le télétravail.

L'exclusion n'est pourtant guère évoquée dans les sondages sur le télétravail...

Cela n'apparaît pas dans les sondages sur le télétravail parce que les questions posées définissent le champ étudié et ne permettent pas l'émergence d'autres problématiques. Mais dans les entretiens qualitatifs, au contraire, ce phénomène d'exclusion est nettement apparu. Ce phénomène -n'oublions pas que nous parlons ici d'un télétravail de crise- est d'abord lié à des raisons technologiques.

 Certains salariés ont été exclus faute de bande passante

 

Les entreprises, même celles qui recourraient déjà un peu au télétravail, n'étaient pas préparées à un tel basculement : elles ne disposaient pas, comme disent les informaticiens, d'assez de "bande passante" pour que tout le monde télétravaille, et il a fallu à ces entreprises entre 3 et 4 semaines pour commencer à élargir ces bandes passantes. Elles ont donc fait des choix et écarté certains salariés, qui n'étaient pas pour autant en activité partielle, pour en privilégier d'autres, jugés prioritaires dans la continuité de l'activité. Donc des salariés n'ont pas pu accéder au réseau de l'entreprise et n'ont pas pu travailler.

Comment ces salariés ont-ils réagi ?

Ils se sont interrogés sur la valeur et le sens de leur travail : "Pourquoi ne suis-je pas connecté ? Considère-t-on que mon travail n'a pas d'importance ?" Et cette population a justement été la plus réticente à reprendre le travail en présentiel. Ces salariés se sont dit : "Si on n'a pas besoin de moi en télétravail, pourquoi aurait-on besoin de moi en présentiel ?" Il s'est aussi produit un autre phénomène d'exclusion, moins perceptible et lié à l'outil numérique. Une fois que les salariés ont été en télétravail, les entreprises leur ont indiqué quelle plateforme ils devaient utiliser pour les visioconférences : Zoom puis, Zoom étant considéré comme peu fiable, on est passé à Teams, puis à Slack.

 Les salariés ont passé outre la recommandation d'utiliser telle ou telle plateforme

 

 

Mais les salariés ont souvent passé outre cette prescription normative, ils ont utilisé d'autres plateformes, d'autant que le télétravail massif a constitué un marché et que nouveaux outils sont apparus. Il s'est passé dans l'entreprise ce que nous avons observé au sein des familles. Le confinement a resserré les liens familiaux, à la fois au sein de la famille nucléique (parents et enfants) et au sein de la famille élargie. Les familles ont créé des groupes Whats App qui ont permis la multiplication des échanges, y compris avec des parents éloignés physiquement ou auxquels on ne parlait plus. Dans l'entreprise, de la même façon, des salariés ont pris l'initiative de créer des groupes Whats App en intégrant ceux des salariés qui leur paraissaient intéressants du point de vue professionnel, et en excluant les autres, par exemple ceux dont ils avaient une mauvaise appréciation de leur travail ou qui avaient la réputation de ne pas travailler beaucoup. Ces collectifs étaient plus des collectifs affinitaires que des collectifs de travail. Cela a donc généré un mécanisme d'exclusion et provoqué des tensions dans les entreprises. Cela a aussi créé un paradoxe : ceux qui maîtrisaient le mieux les outils du télétravail ont également été les plus submergés par le télétravail. 

Cela paraît contradictoire...

Non, le paradoxe n'est qu'apparent. C'est justement parce qu'ils manient bien ces technologies que ces salariés ont été inclus dans ces groupes affinitaires et qu'ils ont été amenés à aider les autres membres du groupe, au point d'être débordés. 

Ces groupes affinitaires s'apparentent-ils à une forme de désobéissance à l'égard de l'organisation et de la hiérarchie ?

Cela fait partie, en effet, de ce que j'appelle la "désobéissance organisationnelle". Mais le phénomène le plus frappant de cette désobéissance organisationnelle a touché l'encadrement de proximité, c'est-à-dire les cadres qui travaillent au contact direct des équipes opérationnelles : une équipe de chantier, un centre d'exploitation, etc. On a demandé à ces cadres d'assurer la continuité de l'activité et de se soucier également de la situation des personnes considérées comme fragiles : personnes malades, seules, etc. Et l'encadrement de proximité a été, face aux fonctions siège, le grand vainqueur de cette période.

Des cadres de proximité ont désobéi aux consignes donnés par leur organisation de façon à pouvoir travailler. Cela a été massif 

 

 

Que s'est-il passé en effet pour les fonctions centrales ou les fonction siège, celles qui émettent les procédures et les indicateurs de performance ? Nous avons observé deux stratégies différentes. Certaines entreprises ont opté pour une stratégie d'accentuation : la situation est grave, les gens qui sont sur le terrain ne vont pas savoir comment faire, donc on va émettre encore plus de process pour leur expliquer quoi faire dans toutes les situations. Sauf que devant la multiplication de procédures, l'encadrement de proximité n'en a plus tenu compte et a pratiqué une désobéissance organisationnelle massive. Comme cela a permis de faire tourner la machine, personne ne le leur a jamais reproché. D'autres entreprises ont choisi au contraire une "stratégie d'atténuation" : ce sont les gens de terrain qui font tourner la boutique, on ne va pas les ennuyer davantage avec des process, on les laisse agir pour faire le nécessaire, et on verra ensuite. Les deux stratégies, et cela a des conséquences pour l'avenir, ont donc montré que les choses fonctionnaient aussi bien sans tout le fatras bureaucratique élaboré par les fonctions support. 

Les entreprises vont-elles demain remettre en place tous ces process ?

A la lumière ce ce qui s'est passé, les entreprises vont-elles choisir de réduire drastiquement ces fonctions siège, ou revenir à un important système de process et de contrôle, c'est toute la question !

Quid des ressources humaines ?

Il faut faire une place à part aux ressources humaines (RH). La fonction RH a beaucoup souffert pendant cette période. Toutes les questions que se posaient les salariés en télétravail, du genre : "Si je travaille chez moi, pourquoi ne suis-je pas indemnisé pour mes frais d'électricité, de chauffage, etc. ?", ont afflué vers les RH.

 Les RH ont été submergées de demandes individuelles

 

Et comme il n'y avait pas beaucoup d'accords de télétravail ni d'accords qui couvraient la nouveauté de la situation, les RH centrales se sont retrouvées inondées par un flot de questions et de réclamations particulières, et confrontées à de multiples décisions qui n'étaient pas faciles à prendre. Ce n'était pas le bon moment pour être DRH !

Vous parlez des fonctions support. Qu'en est-il des dirigeants ?

Les dirigeants ont eu plusieurs rôles à jouer : appliquer les directives gouvernementales, en utilisant au besoin leurs relations pour obtenir ce qui était rare sur le marché au début de la crise sanitaire, à savoir les équipements de protection individuelle (masques, gants, etc.), décider de compenser financièrement ce que les pouvoirs publics ne couvraient pas, sans oublier de décider qui toucherait une prime covid. 

Vous avez également interviewé les élus du personnel et représentants du syndical. Qu'en retirez-vous ?

Cela peut apparaître comme une surprise, mais dans sept organisations sur neuf, les représentants du personnel avec lesquels nous avons échangé ont exprimé une nette satisfaction à l'égard de leur direction au sujet des politiques de prévention mises en place dans l'urgence, et ce quelle que soit leur étiquette syndicale. 

Cette gestion de crise va-t-elle laisser des traces durables, notamment sur la pratique du télétravail ? 

Hormis les fameux travailleurs du savoir qui paraissent disposés à tout faire en télétravail, il me semble qu'un télétravail permanent n'est pas souhaité par la très grande majorité des salariés qui aspirent à revenir à une part de présentiel, de l'ordre de 2 à 3 jours par semaine. C'est dans l'entreprise qu'on a des contacts directs, qu'on peut résoudre les choses sur le moment, etc.

Les jeunes ont été les plus réticents au télétravail 

 

Un indicateur ne trompe pas : les plus réticents au télétravail étaient les jeunes. Même s'ils maîtrisent les outils de travail à distance, ces jeunes nous ont dit : "Ce n'est pas en télétravail qu'on va apprendre le métier !" Cette période va aussi laisser des traces dans l'encadrement intermédiaire, qui n'a pas joué un grand rôle pendant la crise, il s'est plutôt effacé. Quel va être son positionnement ? Je l'ignore...

Quel regard portez-vous sur l'accord national interprofessionnel sur le télétravail ?

C'est très Français ça ! Dès qu'un problème se pose, on dit : "Allez, faisons un accord interprofessionnel !" Pour ma part, je ne vois pas très bien l'utilité de ce texte, mieux aurait valu faire des accords de branche.

Ce texte me paraît assez pauvre 

 

Ce texte ne fait en effet que compléter un précédent accord de 2005. Il me paraît assez pauvre et pas du tout prescriptif. Par exemple, dans les accords de ce type, on écrit habituellement que telle question fera l'objet d'une négociation collective. Là, pour l'indemnisation, le texte nous renvoie au "dialogue social". Mais le dialogue social, ça veut tout dire et ne rien dire. En outre, le nouvel accord laisse le dirigeant libre de faire ce qu'il veut dès lors qu'on a affaire à un télétravail de crise. Pour autant, je pense qu'aucune entreprise ne va échapper à la négociation d'un nouvel accord de télétravail. 

Comment voyez-vous le paysage social des prochains mois, dans la perspective de la présidentielle de 2022 ?

Tout dépend des réponses apportées à trois questions. Un, jusqu'à quand ce virus va-t-il condamner un pays entier à se priver d'une partie de ses activités et même de ses libertés ? Deux, les Français auront-ils conscience qu'ils vivent dans le pays qui a sans doute le plus fait pour amortir le choc ? Trois, les différents mécontentements et insatisfactions dans la population peuvent-ils ou pas s'agréger ? 

 

(1) Lancé par François Dupuy, auteur des livres "La faillite de la pensée managériale" (2015) et de "Lost in management" (2011)ce travail a été mené avec Sébastien Olléon, associé au cabinet de formation, d’audit et de conseil Grand Angle, et Cécile Roaux, docteure en sciences de l’éducation. 

Bernard Domergue
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