Directeur en établissement social et médico-social : comprendre et analyser sa pratique

Collection Actions Sociales

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Directeur en établissement social et médico-social : comprendre et analyser sa pratique

12/09/2018
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Le métier de directeur comporte un isolement dans le rôle, des tensions liées aux enjeux organisationnels et une exigence de pondération relationnelle. Sur sa personne se projettent des problématiques existentielles ou des attentes surdimensionnées et jamais satisfaites. Il est susceptible d’éprouver lui-même des sentiments négatifs et des désarrois à l’égard de certains collaborateurs. Il doit donc comprendre de quelles attentes de rôle il est l’objet, au regard de la  figure d’autorité qu’il représente.

Issu de l’analyse de la pratique, cet ouvrage en aborde les contenus les plus récurrents : interpellation et régulation de comportements inadéquats, dysfonctionnement à réformer, disposition organisationnelle à ajuster ou transformer, restructuration de l’activité, double niveau hiérarchique, articulation du directeur et de l’encadrement de proximité, délégations de responsabilité et décisions de proximité, etc.

A contrario d’une illusion qui suppose un système programmable et prévisible, l’établissement social et médico-social ne se réduit pas à des logiques de fonctionnement prédéfinies. Organisation de travail dans sa technicité, c’est aussi un construit humain animé par des investissements personnels.

Il s’agit donc de comprendre les problèmes à partir des données qu’ils offrent : les clés de la situation sont dans la situation, éclairée par des concepts issus des sciences humaines. Et l’analyse vise à servir l’action. Une action qui repose sur la coopération et le débat, l’intelligence du projet partagé par tous les membres de l’organisation de travail et non détenu par le seul directeur, mais validé par sa capacité à décider.

EAN : 978-2-85086-312-7

Introduction
1. Analyse interactionnelle de l’exercice de direction
2. Comprendre la dynamique collective
3. Incarner le rôle d’autorité
4. Accompagner le changement
5. Partager la fonction d’encadrement
6. Associer les professionnels à la décision
7. Penser son métier de directeur
Bibliographie

Introduction

  • L’exercice de direction en analyse de la pratique
  • Manque de disponibilité
  • Flux des activités
  • Crainte de se découvrir des insuffisances
  • Solitude et rivalité
  • L’exercice de direction tel qu’assuré par des praticiens en poste

1. Analyse interactionnelle de l’exercice de direction

  • Méthodologie de recueil et d’analyse des situations
  • Le récit
  • L’analyse
  • Une approche empirique, une volonté pratique
  • L’imaginaire et le symbolique
  • L’imaginaire institutionnel ou inconscient collectif
  • Le cadre symbolique
  • L’exercice de direction
  • Imaginaire collectif et cadre symbolique
  • Autorité du directeur, élaboration collective
  • Autorité conférée, relation de pouvoir
  • Ce qui motive les professionnels du secteur social et médico-social ?
  • Le rôle du directeur
  • Réguler la relation de pouvoir
  • Autorité et participation à la décision
  • Relation hiérarchique et relation consensuelle
  • Conduire avec, veiller à

2. Comprendre la dynamique collective

  • Quand le directeur mesure la distance qui le sépare des professionnels de l’ESSMS
  • Comment le directeur découvre le don et la dette
  • Gratuité et obligation du don
  • Sous les faits, le jeu des sentiments
  • Sous le don, le risque de la substitution
  • Sous la critique, l’attente de reconnaissance
  • Sous la gratuité des gestes, l’attente de gratitude
  • Sous le don rapté, l’exigence de la dette

3. Incarner le rôle d’autorité

  • Où le directeur réalise qu’il est un personnage
  • Quand professionnel et privé se mélangent
  • Confusion des genres
  • Un couple au sein de l’ESSMS
  • Quand le signalement de maltraitance redouble la solitude du directeur
  • Un cadre légal balisé
  • La communauté professionnelle trahie par son directeur
  • Le désarroi de ne plus être protégé
  • Comment la relation de confiance piège le directeur
  • Les limites de l’estime professionnelle
  • Exister comme une personne singulière

4. Accompagner le changement

  • Où le directeur s’assume comme représentant de l’employeur
  • Pourquoi la volonté du directeur ne vaut rien sans la motivation des acteurs
  • Conditions de travail, orientations techniques, rapports informels
  • Reconnaître la valeur des personnes
  • Identifier les motivations
  • Parier sur les potentialités des acteurs
  • L’accord des moyens et des fins comme une modalité de résolution de conflit
  • De l’authenticité devant les « bonnes raisons » des autres
  • En contrepoint de la perspective structurelle
  • Comment le changement passe par une perspective participative
  • Un programme directorial ou un projet participatif ?
  • Le temps d’apprendre

5. Comment orienter le projet et accompagner nos propositions ?

  • Pourquoi le directeur prend soin de ses cadres en respectant les règles
  • Entre échange humain et rapport hiérarchique
  • Soutenir n’est pas prendre la place
  • L’indécision fragilise les cadres
  • Quand les cadres trouvent leur place dans la définition des pratiques
  • La complainte du temps qui manque
  • À deux dans le même lit, il y en a un qui prend toute la place
  • Aider sans invalider
  • Comment le double niveau hiérarchique ouvre des espaces de liberté
  • La confiance, c’est la confiance
  • Appel à la figure d’autorité : mode d’emploi

6. Associer les professionnels à la décision

  • Comment le projet personnalisé permet le partage de la responsabilité
  • Délégation de responsabilité et pluridisciplinarité
  • Le compte-rendu de synthèse, un clivage à dépasser
  • Des compétences et une parole différentes, mais de même valeur
  • L’articulation horizontale entre professionnels
  • Le rappel à l’ordre relève du hiérarchique
  • Délégation de responsabilité et rendu-compte
  • Quand le directeur délègue pour en faire le moins possible
  • La délégation peut-elle être collective ?
  • Les accords informels au sein de l’équipe
  • Privilégier les décisions de proximité
  • Quel rôle reste-t-il au cadre ?
  • Déléguer implique de partager la décision

7. Penser son métier de directeur

  • Assurer la civilité, protéger l’intime
  • Le souci de la concorde
  • Aux confins de l’autorité formelle
  • Ce qui ne peut se dire
  • Le défi initial dans la durée
  • Sens pratique
  • La prise de confiance et l’incertitude reconnue
  • Un rôle arbitral et ses dilemmes
  • Réguler, évaluer
  • Accorder la pensée à l’action
  • Élaborer des conceptions
  • Autoriser, douter, décider
  • Amplitude
  • Histoire
  • Déplacement
  • Autorité

Bibliographie

  • DUBREUIL Bertrand : créateur de PLURIEL formation-recherche, organisme de formation et de conseil dans le champ social et médico-social. Éducateur spécialisé de formation initiale, docteur en sociologie du travail social, il est par ailleurs auteur de plusieurs ouvrages. Il a notamment publié chez ESF Éditeur : Conduire le changement en action sociale. Mutations sociétales, transformation des pratiques et des organisations (co-auteur : Roland Janvier, 2014) et Directeur en établissement social et médico-social : comprendre et analyser sa pratique (2018).
Public cible
Travailleurs sociaux ; non-juristes
Date de parution
12/09/2018
Nombres de pages
187

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