Mobilité interne

10.03.2018

Mobilité interne

Par Editions Législatives

Qu’est-ce que la mobilité interne ?

Mutations technologiques et économiques obligent, un individu change et changera plusieurs fois de métiers et d’entreprise au cours de sa vie professionnelle. Ces changements sont communément appelés « mobilité professionnelle ». Préoccupation majeure des politiques de gestion des ressources humaines, la mobilité professionnelle est une notion multiforme de sorte qu’il n’est pas facile d’en donner une définition générale. Si l’on schématise, on peut classer les différentes formes de mobilité en plusieurs grandes catégories dont fait partie la mobilité interne. Précision : gestion des talents, recrutement interne, promotion interne, changement de poste, reconversion professionnelle… Tous ces termes renvoient à une seule et même notion : la mobilité interne.

Mobilité interne

La mobilité interne est un véritable enjeux en matière de gestion de ressources humaines. Elle se distingue en deux catégories : la mobilité géographique et professionnelle.

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Mobilité interne définition

La mobilité interne désigne, pour un salarié, tout changement de poste ou évolution de fonction au sein d’une entreprise ou d’un groupe d’entreprises. La mobilité interne peut être verticale ou horizontale. Horizontale, elle permet de passer d’un poste à un autre (poste équivalent), au sein d’un même service ou d’un service différent, en conservant le même statut. Verticale, elle correspond à une promotion (le collaborateur évolue vers un poste comportant des responsabilités plus importantes). La mobilité interne peut être volontaire ou pilotée. Si le salarié fait connaître ses souhaits de mobilité (en répondant à une offre diffusée en interne ou en exprimant un souhait lors de son entretien annuel, par exemple), la mobilité est considérée volontaire. Elle est pilotée lorsqu’elle n’est pas initiée par le salarié mais par un tiers (le manager du salarié, le responsable de gestion des ressources humaines, etc.)

Remarque : la mobilité pilotée peut être justifiée par diverses circonstances : un changement d’organisation, une réponse à un problème de gestion des ressources humaines (par exemple, une situation conflictuelle dans une équipe, une forte démotivation d’un talent, un reclassement professionnel suite à un avis d’inaptitude) ou bien encore la nécessité d’intégrer les compétences d’un collaborateur appartenant à un autre service.

Lorsque le poste proposé dans le cadre d’une mobilité est basé sur un site différent, la mobilité interne est une mobilité géographique.

Les avantages de la mobilité interne

Réduction des coûts de recrutement

Le premier avantage, assez immédiat : le coût du recrutement interne. Une politique de mobilité interne offensive peut, indéniablement, présenter une économie significative en termes de coûts de recrutement (directs et indirects).
La diffusion d’offres de poste par les canaux de communication internes coûte moins cher que la publication d’une annonce sur un ou plusieurs sites d’emplois et que le recours à des cabinets de recrutement. Un candidat interne connaît les métiers de l’entreprise, sa stratégie, son fonctionnement, sa culture. Les coûts de formation professionnelle sont donc forcément plus limités. Inutile de lui dispenser les formations dédiées à la présentation de l’entreprise et aux outils et méthodes de travail. Il sera forcément plus rapidement opérationnel (en tout cas, il est censé l’être).

Remarque : le recours au recrutement externe reste toutefois incontournable lorsqu’il pallie l’absence de compétences et de savoirs très spécialisés dans l’entreprise. Parfois, même si le recrutement interne est possible, le recrutement externe doit être privilégié parce que :

  • un recrutement interne déstabiliserait l’organisation de l’entreprise et fragiliserait les équipes ;
  • un apport de « sang neuf » est jugé vital parce qu’il permettra de dynamiser l’équipe et de faire évoluer la culture d’entreprise plus facilement.

Outil de gestion des talents

La mobilité interne constitue indéniablement un outil de gestion des talents efficace car elle permet à la fois de :

  • développer l’employabilité des salariés qui est un enjeu crucial de performance (et parfois de survie) de l’entreprise ;
  • fidéliser les salariés : une gestion des talents structurée permet de limiter le turn-over subi ;
  • motiver les salariés : une politique de mobilité interne offensive est un signal fort de reconnaissance de la valeur des compétences des salariés, de leurs capacités d’apprentissage et d’évolution et de leur utilité dans la stratégie et la performance de l’entreprise.

Remarque : une mobilité interne réussie ouvre aussi des perspectives aux autres salariés. Elle a valeur d’exemple.

Outil pour favoriser les synergies

Dernier avantage : la mobilité interne contribue à favoriser les synergies entre services. Quelle que soit la taille de l’entreprise (TPE, PME, ETI, grandes entreprises), les collaborateurs d’un service ont encore trop souvent du mal à interagir avec les salariés d’autres services. Une politique de mobilité interne bien pensée permet de rendre l’organisation plus transversale et plus collaborative, entretient le partage de savoirs et améliore la productivité.

Quels sont les freins et les leviers de la mobilité interne ?

Quand on parle de mobilité interne, la taille et la structure de l’entreprise sont bien évidemment déterminantes. Plus l’entreprise est grande, plus les opportunités sont nombreuses. De même, les entreprises multi-établissements et celles appartenant à un groupe sont plus à même que les autres d’offrir des changements de poste interne.

Remarque : attention ! La structure de l’entreprise ou son appartenance à un groupe peut également constituer un frein s’il existe, au sein du groupe ou de l’entreprise, plusieurs conventions collectives applicables, des organisations de travail différentes, des avantages sociaux différents.
Il est également plus facile de développer une politique de mobilité interne si cette politique est facilitée et valorisée par les services de gestion des ressources humaines et les managers de proximité et si elle fait partie de l’ADN de l’entreprise.
Enfin, la conjoncture économique n’est pas à négliger : dans un contexte de crise économique, les recrutements externes sont bloqués ; les DRH se recentrent sur le recrutement interne.

Comment repérer les besoins de mobilité interne de l’entreprise ?

Pour repérer les besoins de mobilité interne de son entreprise, un employeur ou la DRH dispose de plusieurs outils de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), à savoir :

  • le référentiel « compétences et métiers » : ce référentiel permet d’articuler l’étude des emplois et l’étude du potentiel humain de l’organisation ;
  • la People review(ou revue d’effectif) : généralement annuelle (mais elle peut être plus fréquente), c’est une rencontre (généralement annuelle mais elle peut être plus fréquente si le besoin s’en fait sentir) aménagée entre le manager du service et les RH qui sert à identifier les forces sur lesquelles l’entreprise peut s’appuyer, les faiblesses entravant son efficacité et les opportunités qu’elle doit saisir ;

Remarque : elle peut donc servir à transformer les organisations en favorisant les passages de métiers à métiers ou de services à services.

  • Il peut aussi se servir de l’entretien annuel (appelé également entretien annuel d’appréciation) et, bien évidemment, de l’entretien professionnel.
    Le premier est l’outil d’évaluation de la performance et de détection des potentiels de l’entreprise. C’est un outil de pilotage des activités RH (montage du plan de formation, recrutement, mobilité…) et un bon moyen de recueillir le ressenti des salariés sur leurs activités et leurs difficultés éventuelles.
    L’entretien professionnel, qui doit avoir lieu tous les deux ans, offre, lui, l’occasion de recueillir les souhaits de mobilité professionnelle des salariés, de détecter leurs besoins de formation permettant de maintenir leur employabilité, voire de découvrir leurs souhaits de reconversion professionnelle.

Certaines entreprises se servent aussi des plans de succession et du dispositif de tutorat pour repérer leurs besoins de mobilité interne.

Gestion collective ou traitement individuel : quelle est la meilleure façon d’organiser la mobilité interne dans une entreprise ?

Avantages et inconvénients de la gestion individuelle de la mobilité interne

En matière de mobilité professionnelle, beaucoup d’entreprises préfèrent encore passer par une négociation individuelle, jugée plus souple qu’un accord collectif. Elles utilisent donc plus volontiers les clauses de mobilité ou optent pour la modification du contrat de travail.

Remarque : la clause de mobilité est une clause par laquelle un salarié accepte à l’avance que son lieu de travail puisse être modifié pour exercer ses fonctions dans les différents établissements, agences, succursales où l’entreprise déciderait de l’envoyer. Attention, elle n’est pas exploitable dans le cadre d’une mobilité intragroupe.

Si le traitement individuel des mobilités autorise des ajustements au cas par cas, il présente aussi un gros inconvénient : il est suspendu à la volonté du salarié. S’il s’agit d’une modification du contrat de travail, son accord exprès est requis et doit donc donner lieu à un avenant au contrat de travail. En cas de refus du salarié, il faudra :

  • maintenir son contrat de travail aux conditions antérieures
  • ou le licencier et trouver un motif à ce licenciement personnel.

S’il s’agit d’un simple changement des conditions de travail, le salarié n’est pas censé refuser ; la mobilité s’impose à lui. Pourtant, en pratique, certains salariés la refusent. Ce refus ne doit jamais rester sans effet ; ce comportement doit être sanctionné et donner lieu, au besoin, à un licenciement disciplinaire.

Gestion collective de la mobilité interne : quelle forme ?

Si la survie ou la pérennité et la performance de l’entreprise passe par la mobilité des salariés, mieux vaut l’organiser de façon collective.
Cette organisation collective peut prendre différentes formes. Ce peut être :

  • une charte de la mobilité : forme souvent utilisée pour une gestion « à froid » de la mobilité interne, elle permet à l’entreprise de fixer unilatéralement les règles de fonctionnement de la mobilité (modalités de diffusion de l’offre, conditions pour postuler, sort des candidatures spontanées, modalités de sélection, existence d’une période probatoire, impact de la mobilité sur le contrat de travail…) ;
  • un accord GPEC : c’est la forme privilégiée par les entreprises qui souhaitent associer les représentants du personnel à la construction de leur politique de mobilité interne et, dans les entreprises de 300 salariés, la GPEC est un des thèmes de négociation obligatoire ;

Remarque : la GPEC est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, liée aux contraintes et à la stratégie de l’entreprise. Le législateur a souhaité en faire une opportunité de dialogue social. Dans les entreprises de 300 salariés et plus, c’est un thème de négociation obligatoire. Mais toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, peuvent mettre en œuvre un plan de GPEC.

  • un accord de performance collective (APC) : créé par les ordonnances Macron, cet accord permet à l’entreprise de répondre aux nécessités liées au fonctionnement de l’entreprise ou en vue de préserver ou de développer l’emploi et s’impose par principe de plein droit au salarié.

Remarque : l’APC peut être « défensif » (donc lié à des difficultés économiques) ou « offensif » (lié à des besoins de croissance et de développement de l’entreprise en dehors de toute difficulté économique). Il comporte des mesures visant à aménager de manière cumulative ou non la durée du travail, la rémunération et les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne.

L’entreprise peut aussi proposer aux salariés le bénéfice du congé de mobilité. Ce congé est destiné à favoriser le retour à un emploi stable des salariés dont le poste est menacé. Initialement conçu pour favoriser les évolutions, le reclassement professionnel ou la reconversion professionnelle dans le cadre d’une GPEC, il a été, sous l’effet de la crise économique, progressivement utilisé pour pallier des problèmes de réduction d’effectif. Aujourd’hui, il peut être proposé même en l’absence de projet de licenciement économique. Ce dispositif doit être prévu soit par accord GPEC soit par un accord portant rupture conventionnelle collective (RCC).

Un recrutement interne peut-il donner lieu à une période d’essai ?

Dans le cadre d’une mobilité interne, on ne peut prévoir de période d’essai. Mais on peut prévoir une période probatoire. Cette période a la même finalité qu’une période d’essai :

  • pour l’employeur, évaluer la capacité du salarié à occuper le poste ;
  • pour le salarié, s’assurer que le poste lui convient.

Mais, à la différence de la période d’essai, une période probatoire non concluante n’a pas pour effet de rompre le contrat de travail. L’employeur doit replacer le salarié dans ses fonctions antérieures.


Quelles sont les particularités d’une mobilité intragroupe ou d’une mobilité à l’international ?

Les mutations intragroupes ne sont pas prévues par le code du travail ; elles ne font pas l’objet d’un dispositif encadré spécifique. Les parties doivent donc avoir recours aux outils de droit commun. Si la mutation est momentanée, l’employeur peut recourir au prêt de main-d’œuvre à but non-lucratif ou au contrat de prestation de services. Si la mutation est pérenne, elle sera généralement actée dans une convention tripartite entre le salarié et les deux employeurs successifs. Les difficultés de gestion d’une mobilité à l’international sont multiples :

  • quelle est la loi applicable au contrat de travail ?
  • quelle rémunération proposer au salarié ?
  • quelle est le statut du salarié au regard du droit de la protection sociale ? S’agit-il d’un détachement ? D’une expatriation ?

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