Gestion des conflits
07.03.2019
Par Editions Législatives
Sommaire
Gestion des conflits définitionComment gérer un conflit ?
Mener un entretien de recadrage
Ne pas hésiter à prendre une sanction disciplinaire lorsqu’elle est utile
Parfois, la dernière solution reste le licenciement
Le licenciement pour faute professionnelle (ou licenciement disciplinaire)
Le licenciement pour cause réelle et sérieuse
Cas particulier de gestion des conflits dans le cadre d’un PSE
Gestion des conflits définition
L’apparition des conflits en entreprise peut être le fruit de multiples facteurs :
- l’organisation de travail elle-même ;
- le contexte économique dans lequel évolue l’entreprise : restructuration, PSE (Plan de sauvegarde de l’emploi), déménagement de l’entreprise sont propices aux conflits ;
- la personnalité de certains salariés (managers ou collaborateurs).
Ces conflits bloquent parfois les mécanismes normaux de prise de décision, peuvent faire baisser la rentabilité, créer une mauvaise image auprès des fournisseurs et clients, sont source de démotivation voire de mal-être au travail et de contentieux devant les Prud’hommes (burn-out, risques psycho-sociaux, harcèlement).
La gestion des conflits en entreprise est donc primordiale non seulement pour sa performance mais aussi pour sa pérennité et son climat social. Elle fait partie des missions essentielle de la gestion managériale (management des conflits). Une bonne gestion des conflits permet d’anticiper, de reconnaître et de régler les conflits de façon efficace.
Comment gérer un conflit ?
Une bonne gestion des conflits passe évidemment par la communication et le dialogue, outils essentiels pour désamorcer un conflit.
Remarque : il peut être utile de proposer à ses managers une formation gestion des conflits. De nombreux organismes de formation (CSP, Elegia, etc.) proposent ce type de formation.
Mais parfois, le conflit devient si néfaste à l’organisation de l’entreprise qu’il faut le régler plus fermement. Des solutions plus radicales que le dialogue s’imposent alors tels que l’entretien de recadrage, le prononcé d’une sanction disciplinaire (avertissement, mise à pied disciplinaire) voire le licenciement (licenciement pour faute professionnelle, licenciement sans cause réelle et sérieuse, licenciement pour incompatibilité d’humeur, licenciement pour mésentente, licenciement pour perte de confiance, PSE).
Remarque : les Editions législatives proposent aux managers un guide très pratique et très pédagogique permettant de répondre à toutes les questions de droit du travail que peuvent se poser les managers dans leur quotidien (mener efficacement un entretien de recadrage, réagir à une situation de harcèlement, contrôler et sanctionner les salariés, maîtriser les différents modes de rupture du contrat de travail dont le licenciement, etc.). Un outil quotidien de gestion des conflits au travail.
Assurance professionnelle
Les entreprises, selon leurs activités, sont soumises à des risques de nature diverse qui, en cas d'occurrence, peuvent mettre l’entreprise en difficulté. La gestion d’entreprise consiste notamment à identifier les risques, mesurer leurs conséquences, leur probabilité d'occurrence et, le cas échéant, souscrire un contrat d’assurance adéquat.
Mener un entretien de recadrage
En cas de problème de comportement, de discipline, de compétence, l’entretien de recadrage peut s’avérer utile. Il est l’un des outils préventifs de gestion des conflits en entreprise. C’est au manager de le mener ; son objectif est d’aboutir à un changement de comportement chez le salarié.
Remarque : une formation gestion des conflits prépare généralement à ces entretiens de recadrage grâce à des mises en situation.
Si l’entretien de recadrage doit intervenir rapidement pour éviter que le conflit n’empire, il nécessite du sang froid. Le manager doit s’en tenir aux faits, expliquer clairement les répercussions du comportement conflictuel du salarié sur le reste de l’équipe et fixer des objectifs clairs et fermes au salarié.
Attention ! L’entretien de recadrage n’est pas une sanction disciplinaire mais il s’en approche et peut être assimilé à un avertissement surtout s’il donne lieu à un compte-rendu écrit.
Loi Macron
En quoi a-t-elle simplifié l'épargne salariale depuis le 1 janvier 2016 ?
Ne pas hésiter à prendre une sanction disciplinaire lorsqu’elle est utile
Parfois, le manager n’a guère le choix : il doit penser à sanctionner le salarié pour faire cesser le conflit dont il est l’instigateur.
Mais prononcer une sanction disciplinaire n’est jamais anodin. Il ne faut pas engager de procédure disciplinaire à mauvais escient ou avec légèreté, au risque d’être sanctionné par les juges. Ce doit être l’ultime recours d’une gestion des conflits au travail.
Il faut également sanctionner avec prudence :
- ne pas envisager de sanction disciplinaire pour un motif discriminatoire ;
- suivre la procédure disciplinaire légale et, éventuellement, conventionnelle (entretien préalable, délais à respecter, notification…) ;
- ne pas prononcer de sanction disciplinaire non prévue par le règlement intérieur ;
- proportionner la sanction à la gravité de la faute.
Parfois, la dernière solution reste le licenciement
Le licenciement pour faute professionnelle (ou licenciement disciplinaire)
Le licenciement pour faute professionnelle est celui qui est motivé par une ou plusieurs fautes du salarié. La faute s’entend d’un agissement que l’employeur estime incompatible avec la bonne exécution du travail (elle peut être plus ou moins grave). Les motifs pouvant valider un licenciement pour faute professionnelle sont nombreux. Parmi ceux en lien avec la gestion de conflits, citons :
- le licenciement pour critiques, accusations et/ou dénigrements ;
- le licenciement pour harcèlement moral ou sexuel ;
- le licenciement pour indiscipline, insubordination ;
- le licenciement pour injures, insultes, menaces ;
- le licenciement pour violences.
Bien évidemment, la procédure disciplinaire doit être scrupuleusement suivie.
Remarque : des outils et modèles pour sécuriser cette procédure sont proposés dans Smart Action RH.
Le licenciement pour cause réelle et sérieuse
Parfois, même en gestion des conflits, l’employeur peut être amené à se séparer d’un salarié auquel il n’a pourtant aucun agissement fautif à reprocher. Il s’agit d’un licenciement pour cause réelle et sérieuse mais non fautif, utilisé à l’encontre de salariés insuffisamment compétents, inadaptés ou dont les humeurs ou les comportements, loin de pouvoir justifier un licenciement pour faute professionnelle, peuvent amener l’employeur à mettre fin à leur contrat de travail.
Nous n’évoquerons pas ici le licenciement pour insuffisance qui n’est pas un licenciement pour cause réelle et sérieuse utilisé en cas de gestion de conflits. Dans une telle situation, il s’agit plutôt de licenciement pour perte de confiance ou de licenciement pour mésentente (ou licenciement pour incompatibilité d’humeur).
Le licenciement pour perte de confiance doit reposer sur des éléments objectifs qui ont conduit à cette perte de confiance et qui empêchent la continuité de la relation de travail.
Le licenciement pour mésentente (ou licenciement pour incompatibilité d’humeur) doit également reposer sur des éléments objectifs et matériellement vérifiables, la mésentente ou l’incompatibilité d’humeur étant par nature une notion très subjective.
Cas particulier de la gestion des conflits dans le cadre d’un PSE
Une entreprise d’au moins 50 salariés contrainte d’envisager un nombre de licenciement économique au moins égal à 10 sur une même période de 30 jours est tenue d’établir et de mettre en œuvre un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE).
Le PSE doit contenir des mesures concrètes et précises pour faciliter le reclassement des salariés et ainsi éviter ou limiter le nombre de licenciements. Les offres de reclassement doivent être sérieuses et effectives, non discriminatoires mais aussi proportionnées aux moyens de l’entreprise.
Remarque : pour des détails sur le PSE et le licenciement pour motif économique, consulter les études dédiées du Dictionnaire Permanent Social.
Le PSE doit faire l’objet d’une homologation ou, en cas d’accord majoritaire, d’une validation de la Direccte. Mais quoiqu’il en soit, il fait l’objet de fortes crispations et de conflits sociaux importants prenant souvent la forme de grèves assez médiatiques.
La gestion des conflits d’une telle ampleur peuvent s’anticiper si l’on maîtrise les outils juridiques de mobilité interne ou externe. Ces outils, nouveaux ou plus anciens, offrent de bonnes alternatives au PSE. Parmi eux, citons :
- les accords de mobilité interne ;
- la promotion du congé pour création d’entreprise, du congé sabbatique ou du congé de mobilité externe volontaire sécurisé ;
- la mise à disposition des compétences (ex : le nouveau prêt de main d’œuvre créé par les Ordonnances Macron) ;
- l’accord de GPEC ;
- ou plus récemment, l’accord de rupture conventionnelle collective (RCC) et l’accord de performance collective (APC), deux nouveautés des Ordonnances Macron.