4 points-clés pour déléguer
20.05.2020
Gestion d'entreprise
Le manager omniprésent qui assure l’ensemble des tâches ne tient plus dans un cabinet comptable où le rôle des collaborateurs évolue vers le conseil et la relation clients. Voici les points-clés pour déléguer efficacement auprès de son équipe.
Pourquoi délègue-t-on ? Cette question de base sert à donner du sens à l’action de déléguer et à faire le tri entre les bonnes et les mauvaises raisons. Déléguer pour se débarrasser d’un sujet qu’on n’a ni le temps ni l’envie de traiter n’est pas souhaitable, tout comme déléguer pour faire passer à quelqu’un un «baptême du feu». "Jeter quelqu’un dans l’inconnu n’est pas conseillé car si certaines personnalités le prennent comme un challenge, d’autres vont perdre leurs moyens", prévient Christophe Bernard, formateur et consultant chez Phase 2 Conseils. Avec à la clé, l’impossibilité d’atteindre le but escompté. Exit les «délégations poubelle», au profit d’un motif valable. On peut ainsi déléguer pour évaluer un collaborateur sur un sujet qu’il maîtrise (par exemple, lui laisser la main sur tel dossier), ou bien pour mener un projet qui va nous libérer du temps (par exemple, animer un événement) ou encore pour rendre la personne experte sur tel sujet, ou la préparer pour un nouveau poste. "Il s’agit alors d’une délégation structurée, à moyen-long terme, qui s’inscrit dans la stratégie du cabinet et pour laquelle le manager doit organiser sa disponibilité et son contrôle", ajoute Christophe Bernard. Hors de question de mettre en œuvre une délégation stratégique lors d’un pic d’activité, par exemple. Toute délégation implique également une introspection de la part du manager qui l’initie. L’ouvrage «La boîte à outils du management» par Patrice Stern et Jean-Marc Schoetti aux éditions Dunod conseille ainsi au préalable au manager de se sonder sur le regard qu’il porte sur les collaborateurs en tant que source potentielle de problèmes, sur la confiance qu’il leur accorde, entre autres questions. Bref, un «lâcher-prise» sans lequel tout projet de se départir d’une tâche est impossible.
Où commence la délégation et où s’arrête-t-elle ? Quel est le degré d’autonomie du collaborateur ? Autant de points à éclaircir en fonction du profil du salarié à qui l’on délègue et de sa maturité : "L’autonomie repose sur deux points : la compétence et l’engagement", précise Christophe Bernard. Améliorer la compétence passe par de la formation, pour pouvoir déléguer en toute sérénité, tandis que l’engagement relève de facteurs personnels. Un junior peut ainsi se montrer particulièrement motivé pour prendre en charge un projet, sans pour autant avoir les compétences ni mesurer ce qu’implique la mission. Délimiter le cadre revient aussi à donner des objectifs clairs au salarié. "Il faut aussi aborder la question du pouvoir du délégataire, prévient Christophe Bernard. Peut-il sanctionner, récompenser quelqu’un en mon nom ? En dissociant pouvoir et responsabilité : la responsabilité finale pèse toujours sur les épaules du manager, même s’il a délégué". Il est donc indispensable de mener un entretien préalable à la délégation, où le manager décrira le champ de la délégation, le niveau de responsabilité, le niveau de pouvoir, l’autonomie souhaitée, les compétences et recueillera l’acquiescement du collaborateur. L’ouvrage «La boîte à outils du management» précise qu’il faut mettre le délégataire dans un «état psychologique rassurant» : la délégation n’est ni un test à passer, ni un concours, c’est un contrat où les deux parties y gagnent.
Un suivi pertinent et structuré permet de rassurer le délégataire, de lui signifier qu’il est «dans les clous». Au manager de mettre en place cet accompagnement, en disant à quelle échéance et sur quoi il contrôlera la bonne marche de la délégation. Le contrôle s’organise selon l’autonomie du collaborateur : pour une autonomie faible, accordée par exemple à un débutant, il faudra un suivi étroit. A l’inverse, pour une autonomie forte avec un collaborateur expérimenté et compétent, il ne faudra pas être contrôleur, mais prévoir des moments d’échange et de communication, sans entrer dans les détails. Car un contrôle trop serré devient contre-productif, castrateur. Alors que seul importe le résultat final, l’atteinte de l’objectif, au service de la performance du cabinet.
Dans les cabinets comptables, donner les moyens revient essentiellement à donner du temps. A accepter qu’un salarié qui accède à une nouvelle fonction ou tâche ait un temps d’apprentissage. Et à accepter que son N+1 qui délègue le forme et le suive. Quand bien même ce temps ne rentre pas dans les plans de charge comme facturable et passe pour non-rentable. "Pour gagner du temps, il faut accepter d’en perdre au départ", disent les sages.