Au-delà de la prévention, les autres mérites des programmes anticorruption

Complexe, coûteux et chronophage… C’est ainsi qu’est souvent perçu le dispositif anticorruption de la loi Sapin II par les entreprises qui y sont assujetties. « Mais on parle assez peu des mérites de cette organisation », a déclaré Jean-Baptiste Siproudhis, directeur éthique, intégrité et responsabilité d’entreprise du groupe Thales, au cours d’un atelier organisé le 5 octobre dernier dans le cadre du Global anticorruption & compliance summit.

Le premier mérite de ce dispositif anticorruption « nous le voyons au quotidien, lorsque nous devons passer des accords, conclure des contrats ou des deals avec des clients, notamment américains ou anglais, qui cherchent à nous imposer leurs conditions de compliance, et auxquels nous répondons que notre organisation est aussi efficace, voire plus efficace que la leur », a-t-il expliqué.

Autre impact « très positif », selon lui : « cela apporte de la confiance dans la relation avec nos partenaires ». Le travail de l’Agence française anticorruption « fait monter l’ensemble des acteurs français à un niveau de compétence et d’organisation supérieur à celui des autres en matière d’anticorruption, et cela va leur permettre, demain, de passer devant des opérateurs allemands, espagnols ou italiens… Là, on parle vraiment de business, d’appels d’offres. »

Gestion d'entreprise

La gestion d’entreprise constitue l’essentiel de l’activité d’un dirigeant d’entreprise. Elle fait appel à un grand nombre de notions empruntées de la comptabilité, de la finance (gestion des risques au moyen de la gestion des actifs et des assurances professionnelles), du droit des affaires (statut juridique, contrats commerciaux, fiscalité, cadre réglementaire et légal de l’activité), de la gestion de ressources humaines...

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Autre mérite des politiques anticorruption : elles sont très en phase avec les attentes des collaborateurs. « À travers les formations que nous dispensons et nos échanges avec les collaborateurs, on s’aperçoit qu’ils sont – comme la société civile – dans cette attente de plus d’intégrité », a relevé Jean-Baptiste Siproudhis. Et « on voit énormément d’implication des salariés, et notamment des opérationnels, dès que l’on parle des risques de corruption. »

Autre mérite encore des programmes anticorruption : « cela donne le ton pour les autres domaines de compliance », a-t-il ajouté. « Cela nous permet de disposer d’une grille d’organisation dans laquelle il est possible de placer d’autres sujets de compliance », tels que l’antitrust, les droits de l’homme et le devoir de vigilance. « Une fois que l’on a enfoncé le clou en matière d’anticorruption, les gens se sont habitués à un modèle d’organisation dans lequel il est possible de loger toute la compliance au lieu d’empiler des organisations éparses. »

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Aujourd’hui, le principal pilier des dispositifs anticorruption est la cartographie des risques, sur laquelle repose tout le reste de l’organisation. Selon Jean-Baptiste Siproudhis, « le prochain pilier, celui qui prendra de plus en plus d’importance, c’est le contrôle et l’évaluation ». Car demain, « il faudra démontrer l’efficacité de notre dispositif à l’Agence française anticorruption ainsi qu’aux banquiers, aux assureurs, à nos clients, à différentes autorités publiques ». 

Or, la mesure de cette efficacité s’appuie en premier lieu sur l’efficience des contrôles de premier et de deuxième niveaux mis en place. « Nous nous sommes aperçus que les contrôles de premier niveau nécessitaient énormément de formation des managers et des opérationnels », or « les équipes compliance n’ont pas toujours la possibilité ni les moyens d’assurer les contrôles de deuxième niveau ». C’est pourquoi « l’équipe compliance doit être aidée par d’autres équipes compliance logées au sein des fonctions support », notamment « les achats, la finance, les ressources humaines », a-t-il précisé.

Quant au volet évaluation, « il suppose de mettre en place des remontées d’informations fiables, via le canal d’alerte, les contrôles internes, l’audit » et « il faut que tout cela puisse converger à un moment ». Chez Thales, « nous nous sommes organisés de telle manière que la direction juridique, la direction de l’éthique et la direction de l’audit et des risques puissent dialoguer régulièrement sur ces remontées d’informations » et ainsi travailler ensemble « à des boucles d’amélioration ».