Directions juridiques : comment bâtir un plan stratégique efficace ?

« Élaborer une stratégie, ce n’est pas compliqué. Le plus compliqué, c’est la mise en œuvre », affirme Christophe Roquilly, professeur de droit à l’EDHEC Business School et directeur du pôle de recherche LegalEdhec. Car pour pouvoir démontrer qu'elle « crée de la valeur », la direction juridique doit prouver qu’elle est « à la fois une fonction support et régalienne » mais également une « fonction business qui permet à l’entreprise de réaliser sa stratégie », soutient Christophe Roquilly. Alors, comment procéder ? 

Cela passe en premier lieu par l’établissement d’un « diagnostic » avec toutes les parties prenantes, explique Stéphanie Fougou, secrétaire général d’Ingenico Group et présidente d’honneur de l’AFJE. La direction juridique doit rencontrer :

• le dirigeant, les membres du Comex et du Codir : qu’attendent-ils de la direction juridique ?
• les clients internes, les membres du conseil d’administration et les investisseurs : quelle est leur vision de l’entreprise ? Que pensent-ils de la direction juridique ?

« Repérez ceux qui ont un pouvoir et un intérêt faible ou fort », recommande Christophe Roquilly. « Marques, innovation, etc. A vous d’identifier l’environnement qui a une prise et un impact sur votre société », ajoute Stéphanie Fougou.

Identifiez ensuite quelles sont « les prospectives, les tendances pivots » de l’entreprise. « Il est intéressant de savoir vers où elle se positionne ». Par exemple, si l’entreprise souhaite « aller sur le marché africain ou asiatique », ou encore, si la direction juridique souhaite engager « sa transformation digitale », illustre Christophe Roquilly.   

Gestion d'entreprise

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« Discutez avec vos concurrents », poursuit Stéphanie Fougou. Il est important de connaître leurs forces ainsi que leurs faiblesses, afin de les comparer aux vôtres et d’identifier les domaines où vous devez vous améliorer en priorité. Faites ensuite « une cartographie honnête et sincère de votre direction juridique. Regardez ce que font les juristes, leurs profils, leur valeur », recommande Stéphanie Fougou. Combien de temps dure cette première phase ? « De 3 à 6 mois, en fonction de la taille de votre entreprise », prévient celle-ci.

Démarre ensuite la phase d’analyse et de projection, entre hier (-5/10 ans), aujourd’hui et demain (+5/10 ans) avec l'analyse :

• du contexte et des parties prenantes ;
• de l’identité business de la DJ : ex. « la direction juridique est le pilier de construction RSE de l’entreprise » ;
• et de la manière de mener l’activité : ex. « organiser une convention annuelle, réunir vos équipes, former, donner un budget pour suivre des séminaires de l’AFJE, etc. », illustre Christophe Roquilly.  

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« Demandez aux personnes ce qui leur a manqué et ce qui leur a plu les années précédentes. Par exemple, certains juristes peuvent faire remonter le fait qu’ils s’envoient trop de mails ». Dans ce cas, il faut « construire un outil de knowledge management le plus rapidement possible », imagine Stéphanie Fougou.

Une autre partie du travail consiste à identifier vos ressources et comprendre vos actifs : les gens, vos outils, vos partenaires, etc.

« Ce qui vous manque ou pas, et en quoi cela a un impact pour la force concurrentielle de l’entreprise. Par exemple, nous avons contribué à la bonne réputation de l’entreprise, ou nous avons géré les contentieux de manière différente », avance Christophe Roquilly. « Pensez à ajouter dans vos actifs votre capacité de lobbying : le fait que vous avez créé du lien avec le MEDEF, votre connaissance du secteur, les discussions avec vos concurrents et les ministères ». Cette partie « affaires publiques » est souvent oubliée mais « elle est très importante et peut apporter un impact concurrentiel excessivement fort », souligne Stéphanie Fougou.

Informez les personnes rencontrées que vous reviendrez vers elles lorsque vous aurez terminé votre diagnostic afin de valider certains points, conseille-t-elle.

Avant d’aller présenter votre plan stratégique au Comex, vous devez déjà savoir que votre directeur financier ou le directeur d’une business unit y adhère Stéphanie Fougou

« Vous allez pitcher vos idées mais avant d’aller présenter votre plan stratégique au Comex, vous devez déjà savoir que votre directeur financier ou le directeur d’une business unit y adhère, car cela correspond à ce qu’il vous a raconté en termes opérationnels », recommande Stéphanie Fougou. « Avoir le soutien des gens qu’on écoute fortement, c’est important », approuve Christophe Roquilly.

Prochaine étape, la direction juridique doit aligner ses priorités avec celles de l’entreprise. « On exprime sa trajectoire, qui on est, ce qu’on doit faire ». « A partir de cette identité, sur quelles propositions de valeurs vous vous engagez ? Valeur financière, valeur stratégique (développement international, part de marché), valeur réputationnelle, etc. Vous allez ensuite pouvoir décliner des indicateurs », explique le professeur.

Mais comment déterminer ses KPI ? Selon l’entreprise et sa stratégie, la direction juridique peut avoir différents types de KPI :

• la « performance budgétaire » : la contribution à réduire le montant des dommages-intérêts, comment la direction juridique parvient à respecter le budget ;
• la performance dans un domaine clé (ex : la data) : comment vous avez réussi à former votre équipe pour l’adapter à la stratégie ;
• les KPI dans l’IP : comment vous avez amélioré le dépôt des marques, comment la protection est devenue moins coûteuse, plus précise et mieux organisée, etc.

Christophe Roquilly conseille de se concentrer sur les « quick wins, qui ne sont pas forcément difficiles à mettre en œuvre ».

Enfin, les deux intervenants recommandent de se faire assister. « Vous construisez tout cela avec votre équipe. Cela vous prendra peut-être plusieurs séminaires, vous pourrez dédier des personnes à telles missions », conseille Stéphanie Fougou. « Des personnes doivent vous aider à accoucher de votre plan stratégique, à le mettre en forme ou à le structurer. Des cabinets conseils en stratégie peuvent vous être utiles. C’est un exercice qui ne s’improvise pas totalement », approuve Christophe Roquilly.

Et surtout, « ce plan stratégique, vous allez y revenir 2 ou 3 ans après. L’entreprise bouge et ses enjeux ne sont plus les mêmes quelques années plus tard », conclut Stéphanie Fougou.