L’entretien annuel d’évaluation fait peau neuve

Petite révolution chez Airbus Group : les syndicats ont jusqu’à la fin du mois pour apposer leur signature à un projet d’accord qui refonde les modes d’évaluation des performances et le calcul de la part variable des cadres supérieurs. Le texte intègre les parties prenantes dans l’évaluation, les "clients internes" des autres services de l’entreprise sur un modèle proche du dispositif 360°. Ils apportent des feedbacks argumentés qui servent au responsable hiérarchique à établir une note de performance comprises entre 1 (très inférieur au niveau attendu) et 5 (niveau attendu avec contribution exceptionnelle). Le but : définir la part de contribution individuelle à un objectif collectif. Un impact important. C’est, en effet, de cette note que découlera le montant de la part variable de la rémunération, qui représente 25% de la rémunération des cadres supérieurs. L’accord devrait ensuite se décliner à l’ensemble des cadres, dans les pays où le groupe est présent, France, Allemagne, Royaume-Uni, Espagne.

Des ateliers aux open-spaces, l’heure est à la remise en question. L’entretien annuel n’a plus la cote. "Il y a un risque pour le salarié de se focaliser sur l’atteinte de ses objectifs au détriment des tâches quotidiennes", avance Hélène Cordelier, responsable du service accompagnement RH de l’éditeur ADP. "Ce rendez-vous mélange trois sujets : une évaluation des tâches réalisées, une discussion sur les perspectives de mobilité et sur la rémunération, pointe Geoffroy de Lestrange, directeur marketing du cabinet conseil Cornestone OnDemand. Au point où la seule question qui importe aux salariés quand ils entrent dans la salle de réunion concerne aujourd’hui celle de l’augmentation (ou non) de salaire".

Aussi, certaines entreprises ont-elles décidé de réajuster leur processus d’évaluation. Voici les principales innovations.

Undiz, filiale du groupe Etam, a remplacé ce face-à-face annuel par 4 à 6 entretiens "pour coller au rythme projet", souligne Odile Bonhomme, directrice du talent development. L’objectif est de "fournir au collaborateur un feed-back régulier davantage axé sur les missions accomplies". Une attente mise en avant par la jeune génération. L’évaluation se fait ainsi à l’issue d’une tâche accomplie afin "d’être au plus près du terrain", à partir d’une liste de critères concrets et observables.

Sans l’abandonner, le cabinet Deloitte, qui a inscrit cette révision au sein de son projet stratégique "RPM" (Reinvent performance management) en 2015, complète ce rendez-vous annuel par une évaluation en continu, à l’issue de chaque mission. Car sinon, l’appréciation arrive trop tard par rapport au travail effectué. "Il faut mieux dire les choses en temps réel, points forts comme axes de progrès, pour permettre au collaborateur de se développer", observe Géraldine Segond, associée, DRH adjointe du cabinet. En amont, le manager, responsable du projet, définit des objectifs individuels à chaque membre de l’équipe. Le cabinet a, au passage, simplifié la procédure pour gagner en visibilité. Le manager répond en seulement 4 questions. "Il s’agit ici d’identifier aussi bien la surperformance que les risques de sous-performance tout au long de l'année afin de maintenir la dynamique d'équipe". Autre intérêt de la méthode ? L’entretien annuel devient plus prospectif. "Nous passons 30% du temps à parler du passé, poursuit Géraldine Segond. La suite du rendez-vous est consacrée au développement de carrière et à la fixation d’objectifs à plus long terme". Le dispositif a d’ores et déjà été déployé aux Etats-Unis, en Australie et en France.

"Mais attention toutefois à ne pas alourdir le processus, avertit Hélène Cordelier. Les managers doivent également effectuer les entretiens professionnels et les entretiens sur la charge de travail pour les forfaits jours. D’où des tâches chronophages". ADP réfléchit ainsi à la mise en place d’un outil digital qui permettrait au manager de pointer mois par mois l’état d’avancement d’un projet. Une façon de valoriser les efforts du collaborateur. Côté salariés, il faut également "veiller à ce qu’ils ne se traduisent pas par une pression plus forte", alerte Eric Pérès, secrétaire général de FO-Cadres.

Gestion du personnel

La gestion des ressources humaines (ou gestion du personnel) recouvre plusieurs domaines intéressant les RH :

- Le recrutement et la gestion de carrière (dont la formation professionnelle est un pan important) ;
- La gestion administrative du personnel ;
- La paie et la politique de rémunération et des avantages sociaux ;
- Les relations sociales.

Découvrir tous les contenus liés

Autre innovation : chez Undiz, ce sont les salariés qui fixent eux-mêmes leurs objectifs par rapport aux ambitions de l’enseigne rappelées sur le support de l’entretien. A charge pour lui de lister ses priorités et de les décliner en plan d’action. Une méthode "plus collaborative" qui permet "de responsabiliser" le salarié. Elle devrait être généralisée cette année à l’ensemble du groupe Etam.

L’appel expert répond aux questions juridiques des professionnels RH

Je télécharge gratuitement

W.L. Gore, le groupe américain à l’origine du tissu Gore-Tex, tient compte non "pas uniquement de la performance du collaborateur, c’est-à-dire de l’atteinte ou non de ses objectifs, mais aussi de son investissement", insiste Géraldine Mondou, DRH France de l’entreprise. Pour ce faire, il effectue, également tous les ans, un entretien complémentaire avec un "sponsor", ou tuteur, qui accompagne le salarié dès son arrivée dans l’entreprise. L’exercice vise ici à mettre en évidence les écueils éventuels, les problèmes d’organisation rencontrés par l’intéressé ou encore les formations suivies. "C’est une évaluation plus complète, elle ne repose pas uniquement sur l’évaluation du manager". "Un salarié peut ainsi avoir été moins performant cette année, en raison du temps passé à suivre une formation. Mais c’est un signe perçu comme positif. Cet investissement sera pris en compte dans l’évaluation globale".

Undiz a également abandonné le scoring, qui consistait à mettre pour chaque collaborateur une note comprise entre 1 et 5 ou encore 1 et 10, en fonction de l’atteinte d’objectifs définis à l’avance. "La notation était une photo figée des aptitudes des collaborateurs, rappelle Odile Bonhomme. Elle était vécue comme une sentence qui vous suivait toute l’année". D’où la recherche d’un système plus dynamique et surtout "moins déstabilisant".

ADP a introduit le 360 ° pour l’ensemble des managers il y a quelques mois. Le dispositif sera ensuite déployé à tous les collaborateurs. Ils seront évaluer par leurs pairs, non pas uniquement par l’équipe mais l’ensemble des salariés des différents services avec qui l’intéressé à travailler. Car à l’heure de la gestion par projet et des modes de collaboration plus collaboratifs, la création de valeur se complexifie, en faisant intervenir de multiples acteurs dans un environnement plus volatil.

Au cœur du 360°, un questionnaire est soumis au manager lui-même (pour obtenir une auto-évaluation), à son supérieur hiérarchique (N+1) et à ses collaborateurs (N-1). Les réponses sont anonymes, à l’exception du N+1. Il comprend des questions ouvertes et fermées. "L’évaluation est plus objective, elle ne repose plus uniquement sur une seule personne", précise Hélène Cordelier. Idem pour Cornestone OnDemand. Undiz, de son côté, y réfléchit.

W.L. Gore a également recours à ce dispositif. Ce sont les pairs, regroupés dans des groupes homogènes d’une vingtaine de collaborateurs, évoluant dans le même environnement, en France ou au sein de la division européenne, qui classent leurs collègues, les uns par rapport aux autres, du 1er au 20e rang en fonction de la qualité estimée de leur contribution. Le classement moyen obtenu par chaque salarié est alors transmis à un groupe de contribution comprenant les managers, les "sponsors" et les RH.

Reste que la méthode est controversée. "Nous redoutions l’anonymat, indique Michel Pierre, délégué syndical CFDT d’Airbus SAS. De même, nous étions opposés à un système où tout le monde pouvait donner son avis, sur le type "like" ou "dislike" à l’œuvre sur les réseaux sociaux. Le risque étant de "disqualifier" un salarié pas très populaire". Le projet d’accord est revenu sur ce point critique.

L’évaluation entre pairs ou effectuée par des collègues de d'autres services peut, de fait, avoir des effets pervers. Quel est, en effet, la légitimité de ces tiers pour mesurer la qualité du travail effectué ? Et quid de la relation de confiance ? A charge pour les RH de border le processus. Sous peine sinon de rater sa cible.

Pour Eric Péres, "cette évaluation met également à mal la légitimité des managers qui ne se sentent plus soutenus par leur hiérarchique. Les salariés connaissent-ils les marges de manœuvre dont ils disposent ? Ou est-ce une pression supplémentaire vis-à-vis de cette catégorie ?". Le syndicaliste cite ainsi l’exemple d’un directeur général qui utilisait les remontées de cette évaluation pour établir un scoring de ses cadres supérieurs afin de leur proposer (ou de les écarter) des postes proposés à l’étranger.

Performance ou compétences ? La question n’est toujours pas tranchée. "Nous avons fait le choix d'évaluer lors des entretiens annuels, non pas la performance des collaborateurs, mais plutôt leur niveau de maîtrise des compétences métiers requises pour remplir leurs missions, souligne Fathallah Charef, DRH du BHV/Marais. Chaque métier mobilise cinq compétences clefs déclinées en savoir, savoir-faire et savoir-être. Cet état des lieux permet ainsi de dessiner les contours d’une vraie GPEC, qui comprend les parcours de carrière et une mobilité inter-filières". L’entretien professionnel, est, quant à lui, consacré à la détection de compétences non-professionnelles (responsabilité au sein d’une association sportive, culturelle ...) que l’entreprise pourrait mobiliser lors de missions spécifiques. Voire servir à offrir des passerelles pour proposer des évolutions de carrière.

Alexis Ducos, fondateur de Homo Erudis & Homo Responsabilis, cabinet conseil spécialisé dans l’externalisation de la gestion RH, ex DRH de Fiskars, propose, lui, de scinder le process de l’évaluation, en mesurant très précisément les lacunes ou au contraire la valeur ajoutée de chaque salarié. Les collaborateurs maîtrisent-ils l’ensemble de leurs missions ? Existe-t-il des compétences "discriminantes", c’est-à-dire rédhibitoires pour exercer telle ou telle fonction ? Ou au contraire les aptitudes déterminantes ("les fondamentaux") pour évoluer ? "Je ne peux pas imaginer un responsable grands comptes maîtrisant parfaitement son métier et devant, en toute logique, devenir à terme directeur commercial, prétendre à ce poste s’il ne sait pas communiquer ou fédérer, relève Alexis Ducos. La compétence métier ne fait pas tout".

Ce type d’entretien a aussi une autre vertu : celle de pouvoir disposer d’un référentiel de compétences disponibles à l’instant T. C’est-à-dire d’élaborer une cartographie des savoir-faire précis de l’ensemble des collaborateurs pour favoriser la mobilité.

L’idée fait peu à peu son chemin, car les questions de rémunération sont souvent source de frictions. ADP réfléchit ainsi "à scinder ces deux questions pour éviter que la rémunération soit l’enjeu de l'évaluation". L'idée étant d'appréhender ces thématiques, avec un rythme et une approche différente.