La qualité du travail : un nouvel outil pour repenser nos approches de l’entreprise

Gestion du personnel

La gestion des ressources humaines (ou gestion du personnel) recouvre plusieurs domaines intéressant les RH :

- Le recrutement et la gestion de carrière (dont la formation professionnelle est un pan important) ;
- La gestion administrative du personnel ;
- La paie et la politique de rémunération et des avantages sociaux ;
- Les relations sociales.

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Au cours des vingt-cinq dernières années, l’approche du travail s’est notamment structurée autour de trois grands axes :

• le temps de travail, sous l’angle de sa réduction et de sa flexibilisation, avec les lois de Robien (1996) et Aubry (1997-98), puis dans le stérile débat sur son éventuelle remontée ;
• les maladies du travail, avec le constat de la progression des risques psychosociaux (RPS), de la persistance ou de l’aggravation de pénibilités physiques spécifiques ou encore de la reconnaissance de la prévalence endémique des phénomènes de harcèlement et de retrait du travail (burn out notamment) ;
• en réponse, la qualité de vie au travail s’est imposée comme un palliatif possible, en mixant les thématiques de l’engagement des salariés et celles de leur protection face aux pénibilités et aux contraintes du travail et en introduisant la nécessaire question de l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle.

Ces approches, pour intéressantes soient-elles, n’épuisent pas les enjeux du travail. Elles peuvent même parfois sembler être l’arbre qui cache la forêt.

Qu’est-ce que l’on ne parvient pas à voir, ou qu’est-ce que l’on ne veut pas voir, lorsque l’on pense au travail et qu’on l’approche par ces notions de qualité de vie au travail ou de réponses aux pénibilités et maladies professionnelles ? Pourquoi les initiatives en la matière, même louables, n’épuisent-elles pas le sujet ?

Force est de constater, par exemple, qu’elles ont échoué sur plusieurs terrains. Elles n’apportent pas de réponse satisfaisante aux difficultés apparues post-Covid. Elles ne parviennent pas à attirer et à fidéliser de nouveaux salariés dans certains secteurs fortement embaucheurs. Elles ne réussissent pas à reconstituer des collectifs efficaces et solidaires à la suite de leur éclatement lors de la période de confinement, puis, de la mise en place d’un télétravail sélectif selon les assujettissements spécifiques aux différentes catégories de salariés.

Aujourd’hui, nombre d’entreprises ne savent pas comment aborder et traiter conjointement les questions de l’engagement et de la fidélisation, comme celles de la prévention de l’usure physique ou psychologique et de la préservation de l’emploi des seniors, réactualisée par la réforme des retraites, sans parler du thème montant de la santé psychique au travail.

Confrontées aux mutations de leur environnement socioculturel, les entreprises ne peuvent faire l’économie d’une réflexion sur leur part de responsabilité et, plus encore, sur leur capacité de réponse à ces évolutions. Elles doivent relever le défi d’un réenchantement du travail. C’est en cela qu’une approche par la qualité du travail nous paraît une piste exigeante, mais prometteuse.

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Dans l’ouvrage collectif Métamorphose du travail (Afriat et alii, Economica 2020), qui se penchait sur la prospective du travail, nous rappelions l’importance et la pluralité de sens dont relève le travail humain.

Le travail renvoie bien entendu à des enjeux économiques, par les revenus qu’il procure à celui qui l’exerce, tout en participant à une création de valeur économique, qui dépasse cette seule rétribution. En cela, il s’insère dans une dimension de création, d’une part, et de valorisation, d’autre part. Ces deux dimensions s’attachent à la fois à l’activité de travail proprement dite et à la personne qui s’y engage et qui l’opère. Dans le travail, ce n’est pas seulement la production qui est une création et qui acquiert une valeur, mais le travailleur qui exerce sa créativité et qui affirme ou acquiert une valeur propre. A la dimension d’exécution, inhérente à chaque tâche, s’ajoute et se mêle une dimension de qualité, de maîtrise, voire de virtuosité, propre à chaque travailleur.

Une troisième dimension renvoie à l’organisation sociale et à la dimension collective du travail. Au plan individuel, le travail structure la vie d’une personne selon différentes temporalités : vie professionnelle, vie personnelle, famille, loisirs. Il la dote de capacités, essentiellement financières, et de possibilités, tel, en premier lieu, le pouvoir d’achat. Au niveau social, il la valorise : il lui donne un statut, une image sociale, une utilité, une insertion sociale. Le travail peut même revêtir une dimension d’accomplissement individuel, reconnue à la fois par le sujet lui-même et par tout son environnement social.

Or, après quarante années de développement résolu de l’individualisation des relations de travail, la montée en puissance des risques psychosociaux dans les entreprises et des problématiques de santé mentale au travail a manifesté l’apparition des pathologies du collectif, au-delà des seuls individus.

Parallèlement et en miroir, l’évolution du management a reposé sur les entretiens annuels d’évaluation, les primes et intéressements individuels ou les licenciements individuels. L’introduction du forfait-jour ou des objectifs individuels quantifiés a reporté l’aléatoire du travail sur l’organisation des salariés et transféré la responsabilité de l’efficacité collective sur le seul travailleur.

Le travail est ainsi devenu, également, une forme collective d’organisation de la solitude individuelle et de la compétition de chacun contre tous, sur le terrain de l’obtention de la reconnaissance économique et sociale.

Dès lors, il apparaît que le travail évolue entre deux paradigmes antagonistes : une tendance à l’instrumentalisation et à la normalisation maximale du travail humain, d’une part, et un paradigme d’autonomisation et d’enrichissement du travail humain, d’autre part.

Dans le premier axe, le travail est appréhendé comme une suite de tâches, dont il convient de réduire au maximum le coût, idéalement par automatisation, à défaut par délocalisation. Dans cette acception, le travail humain est asservi à la technologie ou aux processus organisationnels qui l’encadrent.

Dans la seconde acception, le travail humain est sollicité dans ses capacités cognitives, analytiques et de créativité. Il s’insère et se mobilise au sein d’organisations collectives sophistiquées, suscitant et démultipliant l’implication créative et intellectuelle d’un large collectif.

Cette bifurcation entre deux paradigmes (entre un travail asservi et un travail libéré, en quelque sorte) modèlera l’avenir du travail, dans son contenu (volume et nature des tâches effectuées) comme dans ses conditions (niveau de rémunération ; lieu d’exercice ; nature individuelle ou partage collectif des tâches). Finalement, elle en dictera le sens et la valeur et en conditionnera l’appétence et la supportabilité.

Un travail récent, engagé au sein de l’association Réalités du dialogue social, a réuni des représentants des salariés comme des employeurs autour de l’analyse de la qualité du travail dans leur entreprise.

L’analyse de ces entretiens manifeste à la fois une divergence dans la façon de concevoir ou d’appréhender le travail ; un souci commun quant à la qualité du travail ; en creux, un attachement fort à la valeur travail, lui aussi partagé.

La divergence dans la façon de concevoir ou d’appréhender le travail confronte une vision essentiellement organisationnelle et procédurale du travail, pour les cadres ou dirigeants d’entreprise, à une vision principalement centrée sur le vécu, le ressenti du travail, pour les représentants des salariés.

La vision organisationnelle et procédurale du travail, dominante chez les cadres ou dirigeants d’entreprise, se fonde sur des modes d’organisation du travail normés, voire contraignants (lieux et temps de travail, principalement), des protocoles de traitement des incidents liés au travail (RPS notamment), d’autres mécanismes de régulation des externalités négatives du travail : égalité de genre, inclusion, handicap, singularités… Il repose également sur des accords ou des dispositifs d’amélioration de la qualité de vie au travail, plus que du travail lui-même, avec une large délégation aux managers pour la mise en œuvre et l’animation de ces dispositifs.

Dans cette vision, se lit en filigrane la conviction sous-jacente que le travail n’est pas négociable. Seules son organisation, à la main de l’employeur, et ses modalités périphériques, la qualité de vie au travail, peuvent faire l’objet d’une mise en débat et d’un dialogue managérial, via les entretiens professionnels, ou d’un dialogue social avec les instances représentatives du personnel.

La vision des représentants des salariés, quant à elle, se fonde sur la charge de travail : quantité de travail, critères de productivité, rythme et horaires réels, les conditions matérielles de travail, le travail en mode dégradé, l’usure physique ou psychologique du travail, notamment pour les aînés ; la qualité des relations de travail, entre collègues et, avec plus d’acuité encore, entre salariés, direction, et management. Elle se structure également sur le comportement de la direction, à part au moins égale à celui des managers - ces derniers ne pouvant, à eux seuls, rattraper une éventuelle défaillance dans la relation direction/salariés - ainsi que sur le cadre psychologique du travail, au premier rang duquel tous les facteurs de valorisation et de reconnaissance du travail, dans l’entreprise et hors de l’entreprise. Cette dimension de reconnaissance s’exprime sous toutes ses formes, salariale, symbolique, relationnelle, et dans les logiques d’efficacité et d’utilité.

Cette intention s’exprime par une présomption commune de relative perte de sens du travail. Cette dernière, considérée, selon les contextes, comme prégnante ou évitable, peut procéder de différentes causes, éventuellement conjointes. Elle peut relever d’une dévalorisation économique et symbolique du travail : un travail qui rapporte de moins en moins, un salaire qui doit être complété par des aides sociales, un travail qui est peu considéré ; d’une déconnexion des évolutions organisationnelles des entreprises, au fil de leurs transformations, et du travail réel, à réaliser au quotidien ; d’un travail dégradé, voire empêché, soit une dégradation tendancielle du service rendu ; d’un sentiment d’abandon et de non-reconnaissance, d’invisibilisation du travail ; de difficultés d’équilibrage entre vie professionnelle et vie personnelle ; d’une impossibilité de s’exprimer et de se réaliser dans son travail ; d’une divergence entre le discours sur la fierté d’appartenance à l’entreprise, renvoyant à ses seules performances économiques, et la réalité d’appartenance à un métier concret, tel qu’il s’opère au quotidien.

Face à cette perte de sens, les réponses collatérales - dispositif de qualité de vie au travail, accords d’équilibre vie professionnelle/vie privée, RSE, dispositifs de qualité des produits et services - paraissent de peu de poids et relèvent peut-être de la fausse réponse, ou du palliatif, aux vrais problèmes.

Le fort attachement partagé à la valeur travail permet d’envisager des voies de conciliation, autour de la notion de qualité du travail

Cette divergence dans la vision du travail et cette convergence sur l’importance de lutter contre une perte de sens du travail ouvrent l’espace pour un dépassement de ces contradictions, autour de l’attachement commun à la valeur travail.

Pour orchestrer ce possible dépassement, il convient d’acter la crise de la "prérogative de l’employeur" quant à l’organisation concrète du travail, de dépasser la gestion du sujet par les palliatifs au manque de qualité ou à la dégradation du travail et de reconsidérer le travail réel, en miroir du travail abstrait mesuré par les reportings usuels. 

Sur ces bases, un réel dialogue peut s’orchestrer dans l’entreprise et entre salariés et management.

Ce dialogue doit permettre de mesurer, pour chaque poste, l’intérêt et le sens des tâches qui le composent, le degré de contraintes ou de pénibilité qui s’y attachent et ce, dans le but d’optimiser ce cocktail intérêt/contraintes. 

Ce dialogue englobera ainsi le sens au travail (en général, mais aussi dans l’intérêt de chaque poste), le lien entre valeurs de l’entreprise et sa performance économique, son efficacité opérationnelle, la valorisation et la reconnaissance des métiers qui composent le travail. Il inclura tout autant la durabilité de l’emploi et la soutenabilité du travail, dans le temps mais également la continuité de la relation de travail et ce, tout au long de la chaîne de l’exécution opérationnelle au management et jusqu’à la direction de l’entreprise. Il contiendra enfin l’attention spécifique au turnover et aux vacances de postes ainsi que le mode de traitement et de prise en charge collective des incidents, irritants, difficultés.

Sur la base de ce dialogue, pourront alors se construire des dispositifs organisationnels, reposant sur des valeurs partagées, au premier rang desquelles la "performance par la confiance" plutôt que l’assujettissement du travail au reporting financier, actant que la profitabilité est le résultat d’un travail et non le prérequis pour le normer… Tout aussi importante, la nécessité d’un "bain de communication" autour du travail, par un dialogue professionnel décentralisé, non exclusif d’une communication directionnelle, devra faire montre d’une valorisation interne/externe du travail et des métiers. Dans la même logique, un "care management" du travail devra porter une attention en continu aux conditions d’exercice et d’efficacité du travail, modes d’expression et de résolution collective des incidents, irritants, inefficacités avérées. Seront également attendues des chartes du travail, exprimant des engagements partagés. Enfin, sera déterminante l’implication du CSE/des RP dans les chantiers d’amélioration ou de solutions des difficultés rencontrées.

Avec quels objectifs dans les entreprises ? Il s’agit de mieux mobiliser le travail ainsi que les forces créatrices dont il est porteur. Pour cela, il faut créer les conditions d’un autre dialogue social, autour d’un attachement partagé à la valeur travail, développer une nouvelle façon d’écouter le contenu de chaque poste en déterminant, très certainement, une pondération plus souple et mieux pensée des apports du management, de la direction et des instances représentatives du personnel.