La segmentation clients, une nécessité pour les cabinets comptables (1°)

Quel cabinet n’a pas un jour pesté contre tel ou tel client, sa lenteur à transmettre les documents, sa mauvais organisation, voire ses retards de paiement ? A contrario, qui n’a jamais eu un éclair de regret, devant le potentiel de tel autre dossier que l’on n’a pas pris le temps d’exploiter ? Pour séparer le bon grain de l’ivraie, rien de tel que de segmenter son portefeuille clients. "Le but est de donner la priorité aux clients stratégiques et d’éviter de perdre du temps avec ceux qui n’en valent pas la peine", résume Pascal Viaud, fondateur de Qualixel, conseil en marketing et vente pour les cabinets comptables. Cartographier ses clients revient par conséquent à renforcer la rentabilité du cabinet en fidélisant les clients-clé, avec pour conséquence immédiate qu’un client satisfait le dit, achète d’autres prestations et, au final, recommande son prestataire auprès de son entourage.

Gestion d'entreprise

La gestion d’entreprise constitue l’essentiel de l’activité d’un dirigeant d’entreprise. Elle fait appel à un grand nombre de notions empruntées de la comptabilité, de la finance (gestion des risques au moyen de la gestion des actifs et des assurances professionnelles), du droit des affaires (statut juridique, contrats commerciaux, fiscalité, cadre réglementaire et légal de l’activité), de la gestion de ressources humaines...

Découvrir tous les contenus liés

Basiquement, les cabinets mettent déjà en œuvre une classification de leur portefeuille : "Celle-ci repose sur le type de mission – tenue, révision comptable, paye, juridique, voire conseil –, sur la taille de l’entreprise cliente, sa forme juridique, son régime fiscal, ou encore son secteur d’activité", explique Christophe Bernard, dirigeant de Phase 2 Conseils, société de conseil en stratégie et management pour la profession comptable. Une telle classification permet notamment de spécialiser le cabinet dans certains secteurs (par exemple, le viticole ou la pharmacie) dès que la proportion de clients qui en sont issus atteint un nombre important.

EGAlim : vers des négociations commerciales équilibrées avec les agriculteurs

Je télécharge gratuitement

En parallèle, Pascal Viaud préconise de mettre en œuvre une segmentation stratégique du portefeuille, basée sur trois profils de clients : "Les clients stratégiques, tout d’abord, sont à choyer. Ils représentent généralement 10 à 15% du portefeuille. Seconde catégorie : les clients alimentaires, qui sont 70 à 75% du total. Ils font vivre le cabinet par des missions récurrentes et certains sont extrêmement rentables car les honoraires facturés ont augmenté d’année en année. Enfin, la dernière catégorie concerne les clients à recadrer, soit 5 à 10% du portefeuille, qui font preuve de désorganisation, génèrent du stress, font perdre du temps. On peut aussi les laisser partir".

La segmentation repose sur des critères objectifs tels que le CA réalisé, la rentabilité, la qualité de paiement, mais également subjectifs comme la qualité organisationnelle, le potentiel, la capacité de prescription ou le niveau de risque, entre autres. Cette segmentation stratégique a un impact direct sur la production, puisqu’il faut privilégier les clients-clés, par exemple lors de la sortie des bilans, afin d’augmenter leur satisfaction et de les fidéliser. Client de Qualixel, le cabinet Exas (50 salariés dans le Sud-Ouest sur 5 sites) a mené une double opération auprès de son portefeuille clients en septembre 2019 : "Il y avait d’une part une enquête de satisfaction qui nous a permis d’évaluer la perception et de recueillir les attentes clients et, d’autre part, une segmentation du portefeuille selon quatre couleurs : vert foncé pour les clients «premium», vert clair pour les clients alimentaires, jaune pour ceux moyennement rentables, et rouge pour les clients à risque, à recadrer", explique Thibault Caillabet, expert-comptable stagiaire du bureau Exas de Pau.

Les critères appliqués pour dégager chaque profil était d’ordre financier (honoraires globaux HT, taux horaire moyen, qualité de paiement) et qualitatifs (relationnel, organisation du dossier, capacité de prescription, potentiel de développement, risque client). "Nous avons raisonné par grappe de dossiers, sachant qu’un client peut avoir plusieurs dossiers, explique Thibault Caillabet. Et nous avons constaté une convergence : les clients les plus ouverts à de nouvelles missions selon l’enquête de satisfaction étaient parmi les clients identifiés comme premium lors de la segmentation". Le cabinet Exas a ainsi pu faire la promotion d’une nouvelle prestation (un séminaire de formation du dirigeant d’entreprise sur 5 jours) auprès de clients ciblés et recueillir un tiers de taux de signatures pour cette nouvelle mission.

Dans un second volet, nous verrons quel peut être le rôle des collaborateurs dans la segmentation.