Le dialogue social, outil indispensable de la création du nouveau cadre du travail

Beaucoup s’interrogent, voire s’inquiètent des conditions de retour sur le lieu de travail des millions d’actifs qui depuis un an et demi pratiquaient le télétravail, pour certains à temps plein. Rappelons que nous avons déjà traversé cette période à la sortie de l’été dernier. Mais, les questionnements à ce moment-là se focalisaient davantage sur la relance économique et la situation des entreprises que sur l’organisation des collectifs de travail. C’est la succession de couvre-feux et de confinements dans la durée qui semble avoir perturbé cette dernière. De nouvelles habitudes se sont créées. L’élimination des temps de transports s’est transformée pour beaucoup en gain d’efficacité et de qualité de vie au travail. Cela a également pu provoquer un accroissement de la charge de travail ou encore un sentiment d’isolement. Les constats diffèrent selon les individus, le fonctionnement des entreprises et les contours donnés à cet ensemble qui passent nécessairement par le dialogue social. Notons que ce cadre doit rester malléable ; toutes les organisations doivent désormais faire preuve d’agilité pour s’adapter aux évolutions de la pandémie et des contraintes sanitaires qui en découlent. Pour autant, le travail se transforme de manière diffuse, profonde et protéiforme. La pandémie a simplement joué un rôle d’accélérateur sur trois dimensions : la digitalisation, l’effacement des frontières autour du travail, le management.

Quel que soit le secteur et les populations concernées (salariés, agents, syndicalistes, professeurs et étudiants…), tous ont effectué un apprentissage à grande vitesse des usages numériques et des nouveaux modes de relations à distance. La dématérialisation peut s’avérer utile pour, paradoxalement, gagner en proximité et renforcer les liens avec les salariés, les outils numériques permettant de s’adresser directement à une audience plus large et dispersée. Nombre d’entreprises ont ainsi expérimenté des réunions de direction auprès de tous les salariés ou mené́ des enquêtes, notamment en sortie de confinement, pour sonder leurs collaborateurs sur leurs préoccupations et leur état d’esprit. Cette digitalisation, qui a permis la poursuite du travail dans les périodes de confinement, répond aussi à des aspirations plus profondes d’assouplissement des temps et des lieux de travail. Elle se traduit néanmoins par des problématiques sérieuses de sécurité, tant pour le salarié que pour l’entreprise. Pour le premier, les conséquences sont potentiellement de l’ordre physique (gênes de type maux de tête, picotements des yeux, fatigue oculaire…) en raison de la durée d’exposition aux écrans digitaux, en augmentation de 2 à 3 heures par jour, et sur la santé psychique des salariés compte tenu du manque d’interactions humaines. De plus la question de l'inadaptation du poste et de l´environnement de travail au domicile du collaborateur s´invite comme sujet majeur au sein des directions des ressources humaines. Pour l’entreprise, se pose la question de l´accessibilité aux outils informatiques, de l´efficacité des nouvelles organisations de travail sans oublier celle qui ressort avec une  acuité renforcée : la sécurité des données, quelle que soit la taille, le secteur ou la typologie de l´entreprise.

En termes de régulation, le seul droit à la déconnexion ne suffit plus. Les modalités d’utilisation des outils digitaux devraient faire l’objet de négociation entre partenaires sociaux pour relever les enjeux de sécurité pour les entreprises.

Gestion du personnel

La gestion des ressources humaines (ou gestion du personnel) recouvre plusieurs domaines intéressant les RH :

- Le recrutement et la gestion de carrière (dont la formation professionnelle est un pan important) ;
- La gestion administrative du personnel ;
- La paie et la politique de rémunération et des avantages sociaux ;
- Les relations sociales.

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Les travailleurs, dont les jeunes mais pas seulement, expriment aujourd’hui des attentes différentes d’hier avec une recherche forte de sens et d’accomplissement ainsi qu’un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Sans oublier leurs engagements sociétaux qui se manifestent parfois dans leurs espaces de travail et qui viennent bousculer les entreprises sur certains sujets comme la transition écologique ou la solidarité́.

La crise sanitaire a exacerbé ces aspirations. Les entreprises se trouvent contraintes de repenser tout un arsenal de dispositions, au premier rang desquels les process de recrutement et les contrats de travail. Le critère du lieu de travail a pris une ampleur telle que 30 % des DRH (*) sont confrontés à des salariés ayant déménagé pendant le confinement. Au-delà du traitement de ces cas individuels, la reconfiguration des lieux de travail se pose plus largement, non pas en termes de m2 mais de diversification. Les tiers lieux déjà en expansion avant la pandémie, dans les métropoles essentiellement, offrent une solution et pour les groupes multi-sites, il ne s’agit plus de rattacher un salarié à un site mais à une équipe. Autre sujet soulevé par les salariés, la réflexion sur un fonctionnement plus vert des entreprises.

À l’avenir, il semble qu’il soit demandé agilité et quasi sur-mesure pour concilier performance de l’entreprise et qualité de vie au travail. Bien sûr, il est impératif de donner un cadre à ces évolutions. Au-delà des accords télétravail qui peuvent intégrer ces dimensions, des négociations démarrent dans certaines entreprises sur la qualité de vie au travail ou plus spécifiquement pour réorganiser les lieux de travail et le management des collectifs. Les partenaires sociaux commencent, eux aussi, à s’emparer de la question environnementale pour en faire un enjeu central du dialogue social.

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Troisième dimension percutée par la pandémie, le management. Cette dernière a provoqué une prise de conscience du rôle du collectif, une propension plus grande à la confiance et à l’autonomie, une réflexion sur la place de l’Homme au travail et sur la solidarité. Il a fallu créer de nouveaux modes managériaux avec une attention particulière donnée aux individus mais aussi à l’animation des équipes. Il semble que cette période ait produit des acquis qu’il ne faut pas perdre. Parce qu´il constitue le premier interlocuteur pour le salarié, le management intermédiaire revêt une importance particulière et un accompagnement spécifique doit être co-construit. Cela passe là aussi par la négociation d’accords qui puissent donner un cadre mais aussi une boîte à outils aux managers leur donnant les moyens de répondre le plus rapidement et le plus efficacement possible à l’ensemble des salariés.

Les sujets apportés à la table des négociations sont nombreux. Dès l’été 2020, le télétravail s’est imposé. Toutefois, d’autres urgences de dialogue social se dessinent : la démarche QVT avec un curseur replacé sur la santé et la prévention ; le droit à la déconnexion ; les usages numériques, l’accompagnement des aidants-familiaux ; l’environnement du travail avec l’usage du site et des tiers-lieux. Bref, un programme dense et varié pour les partenaires sociaux en vue d’accompagner les collaborateurs dans leur parcours professionnel et favoriser les conditions de performance de l’entreprise.

(*) Source ANDRH Enquête juin 2021