Multiculturel : les clés pour bien manager (1/2)

Peut-on gérer, motiver, faire progresser un collaborateur russe comme un allemand ou un indien ? Quel est l’impact de sa culture nationale sur son rapport au travail ? Voici notre premier volet sur le multiculturel, côté management.

Gestion d'entreprise

La gestion d’entreprise constitue l’essentiel de l’activité d’un dirigeant d’entreprise. Elle fait appel à un grand nombre de notions empruntées de la comptabilité, de la finance (gestion des risques au moyen de la gestion des actifs et des assurances professionnelles), du droit des affaires (statut juridique, contrats commerciaux, fiscalité, cadre réglementaire et légal de l’activité), de la gestion de ressources humaines...

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« Pour me contacter, les juristes de mon équipe, qui sont tous Indiens, se servent massivement de WhatsApp, une application pour smartphones plutôt réservée aux échanges privés. En Inde, la frontière privé/professionnel est plus floue qu’en France, cela ne leur pose donc aucun problème ». Dans un sourire, Erwan Tomasi, directeur juridique de la SSII Mindtree à Bangalore, en Inde, souligne ainsi l’une des facettes du management multiculturel.

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Dans les contacts professionnels, la gestion du temps, le rapport à la hiérarchie, la motivation ou l’évolution de carrière, la diversité des nationalités impose de nouvelles règles aux managers juridiques. « En Inde, la notion de temps est assez souple, poursuit Erwan Tomasi. Il faut pouvoir improviser des réunions au pied levé, les horaires de travail sont flexibles et les collaborateurs aiment montrer qu’ils restent très tard au bureau ». Thierry Savatier, fondateur de TSR Consulting, société conseil en management interculturel et commerce international, explique : « On sépare traditionnellement les cultures monochroniques, plutôt ponctuelles et attachées aux agendas, des cultures polychroniques, qui accordent plus d’importance aux gens qu’aux plannings et sont capables de faire plusieurs choses à la fois ». Les tempéraments monochroniques regroupent ainsi les cultures anglo-saxonnes, tandis que les cultures latines, arabes ou d’Europe de l’est se retrouvent dans la seconde catégorie, concernant leur rapport au temps.

Ce qui se traduit par une ponctualité variable, aussi bien pour la participation à une réunion que pour honorer un rendez-vous. Cependant, cette affirmation est à nuancer selon la taille de la société et son secteur : les multinationales ayant tendance à lisser les différences culturelles. Autre notion : l’indice hiérarchique. Autrement dit, le sens de la hiérarchie et un certain respect des fonctions et de l’organigramme. « Dans les cultures scandinaves, cet indice est plat. Les Suédois par exemple, apprécieront un management qui leur laisse une large part d’autonomie, précise Thierry Savatier. A l’inverse, un Russe ou un Indien vont chercher plus fréquemment l’approbation de leur supérieur ». Une notion que l’on retrouve dans le cadre de la motivation : « Nous organisons des récompenses chaque année, les Chairman Awards, où les juristes se voient remettre leur trophée directement des mains du président qui vient les rejoindre sur la scène. Ce qui a une valeur très forte, dans la culture indienne, sans doute plus forte qu’une récompense pécuniaire », indique Erwan Tomasi.

D’autre part, les titres sont perçus de façon différente, selon les cultures : « Un juriste allemand titulaire d’un doctorat va le mentionner sur sa carte de visite, tout comme le fait qu’il est avocat. Il annoncera aussi quel score il a obtenu à l’examen du barreau », explique Adam Smith, directeur juridique d’une société industrielle française. En France ou en Grande-Bretagne, la note d’un examen passé il y a plusieurs années, ou même récent, n’a pas d’importance. Le rapport aux titres conditionne également la façon d’accompagner les collaborateurs et de les faire progresser. « Dans certains pays, le titre a une importance forte et une valeur décisive de statut social. La progression verticale y est appréciée, c’est-à-dire le fait de grimper dans la hiérarchie de la fonction juridique », explique Maria Pernas, SVP Group Deputy General Counsel de la SSII Atos. Ailleurs, en plus de cette progression verticale, le manager juridique peut aussi apprécier une évolution de carrière horizontale. « Il s’agit de garder son poste en élargissant ses domaines de compétences et en offrant à ces collaborateurs des expériences très enrichissantes comme la possibilité de travailler « cross-border » ou de conduire des projets avec d’autres services de manière transversale », précise Maria Pernas.

Pour les directeurs juridiques qui travaillent en mode multiculturel, il existe plusieurs règles d’or. « Il faut passer du temps avec l’équipe, être ouvert à l’idée que des différences existent et qu’elles peuvent avoir de l’impact, estime Adam Smith. Mais quelle que soit la nationalité, nous partageons tous une même culture juridique forte, qui nous fait arriver souvent aux mêmes conclusions ». Maria Pernas souligne elle aussi le besoin de proximité de la part des managers, et de flexibilité : « Il faut être très proche des collaborateurs, quel que soit leur emplacement, et savoir gérer la diversité, qui est aujourd’hui une vecteur clé de croissance et une source de talent, tout en l’inscrivant dans un cadre, celui de l’entreprise et de ses objectifs ». Pour créer et entretenir la proximité, Maria Pernas souligne le rôle fondamental des nouvelles technologies : « Notre réseau social d’entreprise, Bluekiwi, nous permet de travailler ensemble, comme si nous étions tous basés au siège ». Observer les collaborateurs, les comprendre, les respecter : c’est aussi le meilleur gage de réussite dans le management multiculturel. « Et réapprendre à sourire, conclut pragmatiquement Erwan Tomasi. En Inde où il existe 22 langues officielles différentes, l’expression du visage compte beaucoup et un sourire peut débloquer bien des situations ».