RH : et maintenant on change quoi ?

C’était il y a quatre mois, autrement dit une éternité. Début mars, Christian Bottin, DRH d’Allianz Partners France (2 200 salariés) s’apprêtait à négocier un nouvel accord de télétravail pour renforcer la place du dispositif dans l’organisation. 300 personnes travaillaient à distance. Le confinement a accéléré les choses. "Du jour au lendemain, il a fallu nous adapter ; 99 % de l’effectif ont suivi le mouvement". "Cette généralisation à marche forcée a été l’occasion de faire tomber les réticences, à la fois des salariés et des managers qui y étaient réfractaires, indique le DRH. Le confinement a prouvé que le travail pouvait être fait à distance ; malgré les contraintes ; les barrières sont tombées". De quoi reprendre les discussions sur de nouvelles bases, à l’aune de l’évaluation de cette expérience. C’est également ce que prévoit Suez qui lancera les négociations, en septembre, pour parvenir à un accord "chapeau" pour l’ensemble des entités. Le groupe devrait s’orienter vers deux jours par semaine (au lieu d’un).

Stimulé par la crise sanitaire, ce mode de travail devrait s’imposer durablement dans les entreprises. "Un retour en arrière semble peu envisageable. On est passé sur l’autre rive", résumait ainsi Audrey Richard, la présidente de l’ANDRH, le 19 juin, à l’occasion de la présentation de l’enquête réalisée par l’association, en partenariat avec le Boston consulting group.

Les organisations réfléchissent à une forme hybride mêlant présentiel et travail à distance. Globalement, une grande majorité des DRH estiment que les salariés auront un à trois jours en télétravail.

Axa (13 000 salariés avec les commerciaux itinérants) s’attend ainsi à 10 % voire 20 % de demandes supplémentaires, non plus sur un jour mais plus probablement, sur deux jours, comme le prévoit l’accord dont la première version date de 2013. "Plus de 80 % des effectifs pourraient travailler à distance parmi 8 500 personnes éligibles", prédit Diane Deperrois, DRH de l’entité française.

Le télétravail devrait également s’ouvrir à des fonctions qui en étaient historiquement exclues. Ce sera le cas chez Schneider Electric France qui le proposera "aux salariés des centres de relations-clients et aux fonctions supports des sites industriels qui n’y étaient pas éligibles jusqu’ici", selon Corinne Derboeuf, directrice inclusion et QVT de l’entité française qui reconnaît que la transformation digitale a facilité cette bascule. Le spécialiste de l’inspection, du contrôle, de l’analyse et de la certification, SGS, qui limitera la pratique à deux jours "pour garantir les interactions entre salariés", ciblera, de son côté, les métiers de la facturation, de la planification et du back-office en sus des fonctions supports (finances, RH, IT…) qui pratiquaient déjà cette forme de travail.

Le tout télétravail, à l’instar du projet de PSA, devrait rester minoritaire, à l’exception de la société spécialisée dans l’assurance santé Alan (200 salariés) qui va le proposer sur la base du volontariat. "Cette expérience hors norme a permis d'aller plus loin dans la liberté que nous pouvons accorder aux collaborateurs", indique Diane Rivière, la DRH de l’entreprise qui vient de sonder les salariés sur ce mode de travail. Même le CEO, Jean-Charles Samuelian, encourage cette accélération, en adressant, début juin, un post via LinkedIn à tous les collaborateurs intitulé "Travaillez d’où vous voudrez" ! Pour l'heure, 10 % se disent partants pour tester cette nouvelle organisation ou "full remote" ("télécommande complète" en anglais).

Gestion du personnel

La gestion des ressources humaines (ou gestion du personnel) recouvre plusieurs domaines intéressant les RH :

- Le recrutement et la gestion de carrière (dont la formation professionnelle est un pan important) ;
- La gestion administrative du personnel ;
- La paie et la politique de rémunération et des avantages sociaux ;
- Les relations sociales.

La gestion des ressources humaines (ou gestion du personnel) recouvre plusieurs domaines intéressant les RH :

- Le recrutement et la gestion de carrière (dont la formation professionnelle est un pan important) ;
- La gestion administrative du personnel ;
- La paie et la politique de rémunération et des avantages sociaux ;
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Cette bascule devrait aller de pair avec une refonte des pratiques managériales. "Il est très différent de diriger ses équipes à distance, observe Diane Deperrois. Nous allons poursuivre les formations dédiées que nous avions lancées en 2018 pour accompagner ce changement de culture". Avec la nécessité d’avoir des "pratiques inclusives". Autrement dit, "d’intensifier les contacts téléphoniques à distance avec les membres de l’équipe pour créer du lien et détecter les signaux faibles, les risques de surcharge de travail ou, à l’inverse, de sous-charge pour prévenir de l’isolement". Dans la foulée, d’autres formations devraient suivre, à l’instar de sessions pour développer les compétences relationnelles et s’exprimer en "visio" afin d’assurer une équité de temps de parole, notamment entre femmes et hommes, ces derniers étant plus enclins à s’exprimer… Une inégalité pointée du doigt par Karima Silvent, DRH groupe d’Axa, lors d’un colloque LHH en mai dernier.
"Le management doit désormais venir en soutien des équipes et libérer du temps notamment pour échanger, renchérit Isabelle Calvez, la DRH du groupe Suez. Les managers seront moins dans le contrôle et laisseront plus d'autonomie, d'initiatives aux équipes". 

Des nouveaux modes de travail collaboratifs, comme le design thinking, le lean management ou la méthode agile, devraient également prendre une place plus importante au sein des organisations. De nombreuses entreprises ont en tout cas profité du confinement pour les tester. Et les retours de ces expériences sont très positifs, selon l’ANDRH : 70 % des DRH sondés entendent pérenniser ces pratiques.

Alan va un cran plus loin en supprimant les lignes hiérarchiques. Les managers ont été remplacés par une communauté de "coachs", des personnes souvent expérimentées, qui viennent en soutien des salariés. "Les collaborateurs organisent eux-mêmes leur temps de travail, sans contrôle de l’entreprise. Tous les mardis soir, ils reportent à l’ensemble de leurs collègues les réalisations de la semaine passée qui se déroule du mercredi au mardi et les objectifs à venir qu’ils se sont eux-mêmes fixés. C’est aussi au cours de ce rituel hebdomadaire qu’ils font part de leurs difficultés, des points de vigilance à avoir à l’esprit… ", explique Diane Rivière, la DRH et coach "RH". Le lendemain, une newsletter du CEO récapitule l’avancement des projets à l'échelle de l'entreprise.

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L’entreprise post-Covid devrait signer la fin du bureau attitré. "Il faut réfléchir à l’aménagement des locaux pour adapter des espaces au travail en commun, en mode agile", confirme Diane Duperrois d’Axa France. Concrètement, avec le travail à domicile ou les tiers lieux, "les espaces de travail doivent évoluer vers des espaces collaboratifs dédiés aux réunions, au brainstorming, au collectif et à la prospective". "Il faut réfléchir sur pourquoi je vais au bureau ? De quoi a-t-on besoin ? Qu’est-ce que je viens y faire ?".

"Car avec le télétravail, les besoins sont différents, relève Isabelle Calvez. La priorité sera de se retrouver, d’échanger, de favoriser la communication et l'échange d’idées".

Une tendance qui risque de réduire la voilure en termes d’immobilier. "Cela va avoir un impact sur la façon d’organiser nos mètres carrés, confirme la DRH. C'est la contrepartie du télétraval, cela ne sera plus possible de garder des bureaux individuels pour des collaborateurs qui n’y viennent que deux ou trois fois par semaine". L’entreprise dont le siège social regroupe 2 300 collaborateurs dans la tour CB21 à La Défense (ex tour Gan) réfléchit actuellement en "chambre" à la transformation des bureaux avant d’entamer les discussions, à la rentrée, avec les partenaires sociaux. Alan, de son côté devrait financer des espaces de co-working.

La crise a créé un véritable électrochoc. "Les entreprises ont pris conscience de l’intérêt des sujets santé, physique mais aussi mentale, insiste Isabelle Calvez, DRH de Suez. C’est un sujet qui va venir au cœur des réflexions RH, en lien avec les politiques de bien-être au travail et de qualité de vie au travail. Les entreprises ont un rôle à jouer". D’ores et déjà, de nombreuses entreprises, à l’instar de SGS et d’Allianz Partners France, ont mis en place des lignes d’écoute pendant la période de confinement. "Le télétravail est de fait porteur de risques psychosociaux à prendre très au sérieux, reconnaît Caroline Arquié, la DRH de SGS. Des temps d’écoute, sans craindre le jugement, peuvent les prévenir et y remédier". Schneider, par exemple, déploie des formations à tous les collaborateurs, des ouvriers aux cadres dirigeants sur la santé mentale, en e-learning (45 minutes), animées par des médecins du travail et des psychologues. Objectif ? "Donner des repères aux équipes. Le télétravail a mis en exergue le stress. Il faut faire prendre conscience de ce risque, expliquer comment il survient, quels sont les leviers pour y faire face ou le surmonter, prévenir les RPS… ". Un module spécifique sur le déconfinement et "la gestion de la peur du retour" est également proposé aux salariés. 

De son côté Suez travaille avec la mutuelle partenaire du groupe sur "des politiques de prévention plus actives en matière de santé physique et mentale", en élargissant sa gamme de services. Outre des campagnes de prévention sur les risques cardio-vasculaires, la nutrition et la possibilité de réaliser des tests Covid sur la base du volontariat, l’enteprise compte aller plus loin, en proposant des séances de téléconsultation médicale, plébiscitées pendant la crise.

Face au gel des recrutements, les entreprises redécouvrent les vertus de la mobilité interne. C’est le cas, par exemple, d’Allianz Partners France qui réaffectera cet été une partie des équipes dédiées à l’assistance internationale, faute de déplacements importants hors frontières, vers les activités de l’Hexagone, avec au passage une centaine de CDD en moins. SGS s’attelle également à ce dossier pour mieux répartir ses effectifs tandis que Schneider Electric travaille sur la "polyvalence" de ses équipes, stimulée pendant la crise, en raison des absences de certains collègues. L’entreprise a, par ailleurs, développé une plateforme "Open talent" qui permet de recenser les compétences disponibles et les besoins de l’entreprise. De quoi garantir un passage de témoin rapide, en évitant une vacance de poste préjudiciable à l'entreprise. "Cette pratique va ouvrir des perspectives pour permettre aux collaborateurs de se projeter sur leur évolution professionnelle et de candidater à d’autres postes ou de conribuer à de nouveaux projets de l’entreprise", souligne Corinne Derboeuf de Schneider Electric France.

D’autres tendances se dessinent également. A commencer par le développement du e-learning qui a fait ses preuves pendant le confinement. 30 000 modules de formation ont ainsi été consultés à distance chez Suez pendant la crise sanitaire. L’entreprise Alan prévoit, de son côté, d’adapter sa "politique transport". Avec à la clef, la mise en place d’une flotte de vélos à disposition des collaborateurs et le versement du forfait "mobilités durables" de 400 euros par an et par salarié. Le temps de travail est aussi au cœur des réflexions de certaines entreprises. SGS réfléchit, par exemple, à déroger, par accord d’entreprise, aux taux de majoration des heures supplémentaires fixés par le code du travail (sans pouvoir être inférieurs à 10 %.) pour allonger le temps de travail quotidien de deux à trois heures de manière temporaire. A l’inverse, le groupe Poclain, spécialisé dans les moteurs hydrauliques (2 500 salariés), a entériné par un accord de performance collective, signé le 29 avril, une baisse du temps de travail de 20 % assortie d’une baisse proportionnelle de rémunération pour surmonter la crise.