Une dose de partage : sortir de la crise par la répartition de la valeur et du pouvoir

La sortie de la crise mondiale provoquée par la Covid-19 semble envisagée à un horizon désormais visible. Elle doit nous permettre de reposer, au sein des entreprises massivement soutenues par l’Etat français, les questions au cœur du contrat social et du projet d’entreprise.

Gestion du personnel

La gestion des ressources humaines (ou gestion du personnel) recouvre plusieurs domaines intéressant les RH :

- Le recrutement et la gestion de carrière (dont la formation professionnelle est un pan important) ;
- La gestion administrative du personnel ;
- La paie et la politique de rémunération et des avantages sociaux ;
- Les relations sociales.

La gestion des ressources humaines (ou gestion du personnel) recouvre plusieurs domaines intéressant les RH :

- Le recrutement et la gestion de carrière (dont la formation professionnelle est un pan important) ;
- La gestion administrative du personnel ;
- La paie et la politique de rémunération et des avantages sociaux ;
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Faut-il louer, autant que beaucoup l’avaient piétiné, l’Etat providentiel, dont les interventions économiques ont évité ou retardé la faillite de milliers d’entreprises et préservé des millions d’emplois sur notre territoire ? Faut-il reprendre le travail et la gestion de nos entreprises tels qu’auparavant, comme après une longue pause ? Ou faut-il interroger davantage qu’avant encore, à l’aune des souffrances vécues, de l’implication des salariés, des décisions difficiles des dirigeants et actionnaires, les questions de la gouvernance et de la valeur ? Nous explorons ici cette troisième voie.

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Des efforts ont été demandés aux salariés, tels que l’activité partielle avec ou sans baisse de rémunération, l’adoption généralisée du télétravail ou encore l’adaptation accélérée aux outils digitaux. Nombreux sont, parmi les salariés, celles et ceux, qui exigent désormais, avec leurs représentants, d’être consultés en amont de décisions qui impactent leur emploi, leur travail, leur rémunération, leur qualité de vie au travail, l’équilibre entre leurs vies privée et professionnelle. Au point que d’aucuns, sûrs de leur employabilité, vont jusqu’à mettre leurs managers et leurs RH devant le fait accompli : voilà où sera désormais mon domicile ; voilà, dans le cadre des accords prévus ou en dehors, comment je contribuerai individuellement, par mon travail et mon temps, au projet collectif. Au risque, si le mouvement est individuel, de déchirer le contrat social, de disloquer ce qui fait l’entreprise.

Nombreux sont celles et ceux qui interrogent également les conditions de décision des rémunérations, et leurs déterminants. Aux négociations internes aux organisations se renforcent les attentes de négociations de branches ou interprofessionnelles, pour favoriser l’attractivité d’un secteur, pour compenser certaines conditions de travail. Et, après la réforme de la participation et de l’intéressement, après l’allègement des cotisations sociales pour augmenter le net perçu, l’Etat est interpellé, fortement, et plus encore, alors que la campagne présidentielle commence, pour intervenir par la décision politique et la loi. Pour quelles raisons ? Rééquilibrer des situations vécues comme injustes et infondées, revoir l’échelle des salaires en France, en prenant en compte la disponibilité des compétences, la pénibilité, l’utilité sociale des métiers… Nul doute qu’une telle analyse des échelles de salaires en France et les corrections qui seront apportées auront, au-delà des coups politiques ou médiatiques, des effets significatifs pour les millions de salariés concernés. Mais quelle équité ces décisions dispersées vont-elles garantir, quels équilibres vont-elles construire ?

L’une des manières d’éviter ces écueils est de créer les conditions de consensus éclairés. Bonne nouvelle : au cours de cette période de crise sanitaire, et plus encore au moment où elle est sur le point de s’achever, nous constatons une augmentation de la demande de participation des salariés à l’organisation et à la répartition, deux des volets d’un projet d’entreprise. Nous proposons donc, dans le même mouvement, une vision complémentaire, qui combinerait une gouvernance augmentée, et un partage de la valeur fondé sur un nouveau pacte économique et social.

L’actionnariat salarié, d’abord. Ce sont 8,2 millions de personnes, selon le dernier recensement de la Fédération européenne de l’actionnariat salarié (FAES), qui sont, en Europe, actionnaires de l’entreprise dans laquelle elles travaillent. Dans ce cadre, elles détenaient, début 2020, 400 milliards d’euros. Une progression très importante, parce que, partant d’environ 13 000 euros en moyenne par personne en 2009, les sommes par personne représentaient près de 50 000 € en 2019 : +113 %, alors que les bourses européennes ont progressé de +58 % sur la même période ! Une bonne illustration, selon la FAES, des bénéfices de l’actionnariat salarié pour les travailleurs européens.

Dans ce mouvement, la France est championne d’Europe de l’actionnariat salarié. La dynamique est profonde : une ordonnance créait les PEE en 1967, après que deux autres avaient créé l’intéressement (1959) et la participation (1967). Résultat : en 2019, 2,6 millions de personnes détenaient en France 3,5 % du capital : les actionnaires salariés français représentent près de 40 % des actionnaires salariés européens, et détiennent 42 % de la capitalisation détenue par les Européens, selon Mathieu Chauvin, Président d’Eres, dans Forbes Voice.

Problème : c’est de leur groupe, et bien plus rarement de leur PME, que les Français sont actionnaires salariés : 74 % des entreprises cotées françaises ont mis en place des mécanismes collectifs d’actionnariat salarié, tandis que, dans les PME non cotées, l’installation de tels dispositifs n’est que de 4 %. Alors qu’aux Etats-Unis (pays depuis lequel Louis Kelso et Martin Weitzmann ont fait rayonner leur vision d’un actionnariat salarial comme véhicule du partage des profits aux fins de maîtriser, notamment, le chômage et qui a voté, en 1974, les lois relatives à l’actionnariat salarié), c’est tout l’inverse : 81 % des plans d’actionnariat salarié ont été mis en place par des PME.

Gageons que les avancées apportées par la loi Pacte en faveur de l’actionnariat salarié, telles que la suppression du forfait social sur l’abondement versé par l’employeur pour l’acquisition d’actions dans le cadre du plan d’épargne salariale, le bénéfice d’une décote de 30 % à 40 % sur le prix de l’action ou encore l’attribution d’actions gratuites à hauteur de 30€% du capital si celles-ci bénéficient à tous les salariés, accélèreront - à défaut d’être révolutionnaires – la montée des salariés au capital de leur entreprise, quelle qu’en soit la taille.

Deuxième grande différence : aux Etats-Unis, les durées de détention vont souvent jusqu’à la retraite ; là où, en France, la durée de blocage est de cinq ans.

Faut-il développer encore en France ce capitalisme de partage qui, selon Kruse, Freeman et Blasi, dans leurs différents articles et ouvrages, est une caractéristique majeure du modèle économique américain ?

Posons seulement ici que l’actionnariat salarié a fait la démonstration qu’il est à la fois l’une des manières de gagner en légitimité dans le partage du pouvoir, l’un des moyens puissants pour contribuer à une forme de stabilité du capital à moyen terme et l’une des voies du partage de la valeur créée par la mobilisation du capital et la réalisation du travail. Aujourd’hui mis en place, dans bien des cas, à l’initiative des dirigeants ou actionnaires, conscients parmi leurs pairs de la nécessité d’une telle approche, l’actionnariat salarié, qui représente rarement plus de 5 à 10 % du capital d’une entreprise, pourrait gagner à une promotion plus grande, voire à une généralisation. Car, pour toutes celles et tous ceux qui participent à la valeur de l’entreprise (à la fois le résultat économique annuel et l’augmentation de la valeur financière de l’entreprise), l’actionnariat salarié, plutôt simple et éprouvé, est un excellent moyen d’obtenir une portion de cette double valeur.

S’agirait-il de plaider pour que les salariés ainsi actionnaires disposent alors, par la hauteur de leur participation au capital ou par la construction d’un pacte interne particulier, d’une minorité de blocage ?

C’est là qu’intervient notre seconde observation : en France, à lire la tribune de Patricia Crifo, Professeure d’économie à l’Ecole polytechnique, dans Le Monde du 14 juillet dernier, on constate une lente progression de la participation des salariés au conseil d’administration au fil des lois Sapin (2013), Rebsamen (2015), Pacte (2019). Mais, seulement 10 à 15% des sièges, essentiellement dans les entreprises où c’est obligatoire, sont aujourd’hui occupés par des salariés. En Allemagne, a contrario, l’actionnariat salarial est moins développé qu’en France, mais est installée une forte participation à la gouvernance. Un tiers des sièges du conseil de surveillance est en effet réservé aux salariés dans les sociétés de 500 à 2 000 salariés, la moitié au-delà.

Disons-le, comme en écho, aux investisseurs qui, à n’en pas manquer, liront cette chronique : il y a une marge, en France, avant le seuil des 30 % qui les ferait fuir. Force est cependant de constater, par cette progression lente, que ce n’est pas un axe de bataille majeur des salariés, des organisations syndicales (qui, pour l’essentiel, se satisfont du statu quo), des actionnaires (idem). La participation des salariés à la gouvernance de leur entreprise emprunte des voies plus classiques (représentation du personnel…) et plus nouvelles, aussi, par d’autres formes d’influence et de représentation (associations internes sur les enjeux LGBT, réseaux de femmes, shadow codir, intrapreneuriat…).

Mais, à ce jeu du statu quo, c’est l’entreprise qui risque de perdre. Alors qu’il y a tant à gagner, redisons-le : dans les entreprises allemandes et du Nord de l’Europe, on ne constate aucun blocage, aucune augmentation déraisonnée de la masse salariale, mais, au contraire, une progression des performances réelles, une amélioration de la productivité, une augmentation du dépôt de brevets… Participer au conseil d’administration, symboliquement et effectivement, c’est une manière puissante de dire "c’est aussi notre entreprise". La désignation de représentants des salariés au sein des comités ad hoc créés par le conseil d’administration pour préparer les séances du conseil, tels que les comités stratégie, gouvernance, RSE, éthique, participe du même mouvement d’association des salariés aux décisions qui les concernent.

Qui, pour représenter les salariés ? Pas celle ou celui qui confondrait discussion confidentielle de conseil d’administration et tract. Il faut trouver, et faire vivre, l’équilibre difficile entre crédibilité du corps social et participation efficace au conseil d’administration. Et si, après des efforts pour augmenter son poids et sa légitimité, le collectif de salariés au conseil d’administration ne disposait pas de droit de veto ou de minorité de blocage ? Il faut voir cette instance comme un moment d’échanges direct avec les représentants des actionnaires, au sein de laquelle peut s’exercer la capacité d’influencer directement les décisions qui se prennent, à partir de la connaissance fine et intime, par les salariés, de l’entreprise, des marchés, du travail.

Actionnariat salarié généralisé et participation au conseil d’administration augmentée : deux doses d’un vaccin contre les risques de captation de valeur sans partage et de décisions étrangères à l’entreprise.