« Nous privilégions la montée en compétences de nos collaborateurs en interne », précise la directrice juridique de Capgemini

Mettre en place des tutorats, même entre directeurs juridiques de différents pays, un programme de rotation interne pour avoir accès au siège, des webinars, des Legal Practice Groups pour former en continue ou des prix pour récompenser individuellement ou par équipe, tels sont les différents outils développés par la direction juridique de Capgemini dans le but d'assurer l'expertise technique, la capacité opérationnelle et de développer la créativité de ses collaborateurs.

Gestion d'entreprise

La gestion d’entreprise constitue l’essentiel de l’activité d’un dirigeant d’entreprise. Elle fait appel à un grand nombre de notions empruntées de la comptabilité, de la finance (gestion des risques au moyen de la gestion des actifs et des assurances professionnelles), du droit des affaires (statut juridique, contrats commerciaux, fiscalité, cadre réglementaire et légal de l’activité), de la gestion de ressources humaines...

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Capgemini, société de services informatiques, emploie 180 000 personnes à travers le monde. Quand je suis arrivée dans l’entreprise en 1998, le service juridique se composait de 6 à 8 personnes, et nous sommes aujourd’hui 275 dont 215 à la direction juridique pure. 60 personnes travaillent en tant que contract managers « offshore » en accompagnement des opérationnels dans les « Business Units » pour la mise en place et le suivi standardisé des contrats. Côté management, nous comptons 5 directeurs juridiques dans le monde répartis par région, telle que l’Amérique du Nord, l’Europe centrale, etc. Nos missions sont larges et couvrent, outre le contract management, la compliance, la propriété intellectuelle, le M&A, le contentieux, le droit du travail, etc. La direction juridique a connu un tournant en 2009, date à laquelle a été créée une ligne hiérarchique unique et directe. On peut dire, aujourd’hui, que l’équipe juridique est à la fois centralisée mais aussi localisée, faite de spécialistes de tous profils, experts dans leurs domaines et dans le droit local.

Quels sont les leviers de motivation d’une telle équipe ?

Nous nous appuyons sur un programme de gestion des carrières centralisé, qui passe par une harmonisation des définitions de postes au niveau du Groupe. Ce qui nous donne une meilleure visibilité et une homogénéité. Dès qu’un poste se libère dans un pays, le directeur juridique concerné l’annonce sur notre intranet et chacun peut se porter candidat en toute transparence, son profil sera apprécié selon les critères du groupe. Nous privilégions la montée en compétences de nos collaborateurs en interne, leur formation, et encourageons les binômes et le tutorat pour progresser. Nous avons nommé, par exemple, une directrice juridique en Belgique, qui a été coachée par un manager britannique francophone, tous deux formant un tandem efficace. Par ailleurs, nous avons un programme de rotation interne ambitieux : nous accueillons tout au long de l’année, au siège de la holding, des juristes venus des quatre coins du monde qui s’immergent plusieurs mois dans nos pratiques, mais qui sont aussi invités à faire preuve de créativité en suggérant des outils, des méthodes, etc. Par ailleurs, nous organisons des webinars** une fois par trimestre, destinés à l’ensemble de la communauté juridique. Ils peuvent porter sur des développements juridiques, des initiatives locales, de nouvelles procédures. Ces rendez-vous sur le Web connaissent en moyenne 80 % de taux de participation, et apportent, en 1h 30 maximum, une information pratique tout en soudant la communauté. Nous invitons également des collègues d’autres services à s’y exprimer, comme par exemple le directeur des ventes. Par ailleurs, nous organisons des « Legal Awards » chaque année, qui récompensent les collaborateurs individuellement ou par équipe, selon trois critères : l’innovation, la profitabilité et le leadership.

Côté innovations, nous avons par exemple récompensé un salarié inventeur d’un manuel électronique de formation sous forme de bande dessinée, ou encore la création d’une « service line » externe en matière de cybersécurité qui allie les compétences des juristes, de l’équipe business et d’une compagnie d’assurance. C’est une prestation aujourd’hui vendue en externe.

Autre levier de motivation : les « Legal Practice Groups » sont des réseaux d’experts sur certaines thématiques comme le droit de la concurrence, les données personnelles, ou autre. En reconnaissant à ces juristes leurs capacités et leur rôle de ressource et de référent dans leur domaine, c’est un formidable levier de motivation et de reconnaissance, qui aide directement au développement et à l’efficacité des équipes. Parmi eux, des « Relationship Attorneys », juristes seniors à la compétence reconnue travaillent en binôme avec leurs homologues d’autres pays. Un spécialiste britannique du droit de l’outsourcing va ainsi travailler en tandem avec son homologue américain, et tous deux seront invités aux réunions stratégiques avec les opérationnels. Enfin, nous organisons des « Legal to Program », sessions pendant lesquelles les juristes travaillent avec les autres services, comme les achats, les RH, les ventes, le delivery***, à optimiser leur fonctionnement commun et à mettre en place des solutions.

Quels sont vos outils de mesure de la performance des juristes ?

Nous nous appuyons sur des KPIs – key performance indicators – standardisés autour de critères du groupe et qui découlent de la stratégie globale de l’entreprise. Ces critères sont individualisés, selon le profil et les missions. Un directeur juridique aura, par exemple, des objectifs de management, de déploiement des projets, de profitabilité, etc. Il y a donc un mixte entre les critères quantitatifs et qualitatifs. Nous accordons beaucoup d’importance à l’esprit d’initiative et à la créativité, indispensable pour donner naissance à de nouveaux outils ou méthodes. Enfin, la rémunération des collaborateurs se construit en fonction de ces critères de performance, avec une part fixe et une part variable. Le variable peut atteindre 40 % de la rémunération pour certains profils, et il est calculé à 50 % sur la base des résultats individuels et à 50 % selon les résultats de l’unité opérationnelle. C’est une façon d’encourager l’esprit d’équipe et le travail collectif.

Comment communiquez-vous en interne sur la valeur ajoutée du service juridique ?

Nous communiquons sur chaque événement lié à la vie de la communauté juridique, tels que les Trophées gagnés, et sur les mouvements au sein des équipes. Les « Legal to Program » que nous avons évoqués sont aussi un formidable moyen de promouvoir les juristes en les faisant travailler main dans la main avec les autres services dans un but commun. Nos experts internes publient également des articles à vocation pédagogique sur l’intranet Groupe, ils vulgarisent le droit via des « Legal Ease », articles qui présentent et illustrent une règle ou une pratique de façon claire et ludique. Nos webinars sont, par ailleurs, ouverts à tous et invitent nos collègues à prendre la parole. La communauté juridique a ainsi vocation à vivre au cœur de l’entreprise et à participer pleinement à son développement.

* Trophées du droit en 2015 (édition Entreprise) et 2012 (édition conseils juridiques)

** Conférence en ligne

*** La production